（一）现状分析

一般言之，推行成本管理的目的是为了降低成本与增进利润。企业组织中每一份子均具有促使产品成本降低的职责。尤其是生产单位的基层干部更应充分利用成本资料，或为推动成本管理制度的核心。

过去生产线上的主要干部，如班长、组长、科长、厂长等几乎每个月都可以接到一份标准成本与实际成本比较表，或者是实际与预算差异分析等资料，来作为推动成本管理的蓝本。然而成本并没有因此而降低，甚至还增高。

主要的理由在于目前所推行的成本管理制，形成了下列现象，为其主要症结。

1. 最初对于会计部门所提出的成本报告感到新奇，但日久生厌。

2. 会计人员常以成本报告增进了现场管理人员的成本意识而引以自豪。但其仅止于提高成本意识，并未产生降低成本的实际意义。

3. 生产干部因受标准成本或预算成本所控制，易引起反感。

4. 制定标准时未征求现场工作人员的意见，导致现场人员对标准的不信任。

5. 现场人员认为每月成本的变动，是因会计人员在玩弄数字魔术。

6. 会计部门所做的报告，太过高深。对现场的管理者无异于对牛弹琴。

7. 所提出的成本报告，丧失时效，无法成为管理工具。

8. 购置事务机器，因不懂使用的要领，仅一味地增加计算精度，反而增加间接人员，并未达到降低成本的目的。

9. 每月召开的成本管理会议，流于形式而造成低潮，未能明白开会的目的是什么？诸如是否研究改善对策？是否为了单纯情报交换及检讨差异的功过？

10. 经营者对于新产品的开发、设备的扩充、新技术的导人等，不懂利用成本管理制度。

11. 会计人员自以为替第一线干部提供了成本报告，收效一定非凡，可是经营者对此种报告，不予重视。

有了以上种种的现象，造成了有人误解成本管理制度毫无存在的必要。此为目前推行成本管理的最大危机。

现场管理者希望获取看得懂，能活用的成本情报，诸如改善计划的成本资料以及一定期间的成本报告，由于成本意识的确立有赖于具体行动的表现。比如哪位工人应该派在何处工作，何处需要何种工人，应该使用何种机器，该在几小时之内完成⋯⋯等无一不是极为具体的行动。

因此针对目前现场的工业工程或技术改善人才的缺乏，应谋求有效的对策，否则不论提供怎样完美的成本资料，仍然于事无补。