第四节 建立人才队伍

一、企业人才应具备的素质

人才对于企业如此重要，那么企业界所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议。

①反应能力思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须巨应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。

②谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断的自我充实，才能获得水到渠成的功效。

③身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力下济而功败垂成，我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。

④团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

⑤领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时， 必须要求其具备领导组织能力。

某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥，，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。

⑥敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。

一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能下屈不挠继续奋斗，下到成功绝不罢休的决心。

⑦创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。

一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是致胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

⑧求知欲望。为学之道下进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而下能自满，墨守成规，不再作进一步开展，因而阻碍企业成长的脚步。

⑨对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。

⑩操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。

1. 生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，

   因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱一负、脚踏实地、实事求是的人。所以一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。

2. 适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种个性的人较难与人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。

一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。如何能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。

二、人才识别

做为一个企业家，如下能识才，造成人才流失或埋没人才，在竞争中就会处于不利的地位。这里要讲的首先是企业内部各种人才的识别方法，并能将人尽其才。

针对某一项工作或某一个职务怎样判定与识别某人能不能胜任，可以对此人进行全面分析，着重于以下几个问题：

①研究此人对什么工作做出过成绩？

②此人还可能对什么工作做出成绩？

③为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么？

④如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又是为什么？

前三条是以当事人的长处为重心，以其能做什么开始。而后面的那条则是为了用自己的子女来设身处地地为此人的下属着想，他们能否具有一位起表率作用的上级。通过这样的考虑与研究，把此人用到合适的工作岗位上， 使他人尽其才。

有一个工厂的经理去自己的工厂了解情况时，发现一个新进厂的员工在擦窗户玻璃，他擦完窗户之后，叉主动去擦机器，拖地板，收拾车间里的零乱的物品等等。他简直看呆了，为这位年轻人的主动精神所感动。他间车间主管：“这是你们请来的勤杂工吗？”“不是的，”车间主管回答说，“他是我们车间新来的工人。他每天都是如此，干完了自己份内的工作，就又上动去干其他杂话⋯⋯”

“你以后可以注意考验他，应该很快提拔他！”该经理向车间主管说。后来这个青年不断得到提拔，成为该经理的助理，终于成了管理公司的一名优秀人才。

这个例子说明成功的企业家无时无刻不在考虑识才的问题，就是连偶然机会也不会放过。见到人才立即放到合适的岗位，才能发挥人才的作用。

人们常常把一些选拔人才时独具慧眼，力排众议的领导干部比喻为伯乐。其实员工就是最好的怕乐，因为他们在日常生产和工作的实践中，对周围人的才智、长短知道得最清楚，最能得出公正的评价。美国柯达公司就曾用无记名投票的方法，发动员工推荐上管以上的领导人。凡推荐者，均需在荐票上写明推荐理由。在 767 张有效票中推荐了 217 人，从中发现了许多过

去不为企业领导所知的人才。有 106 人被确定为后备干部，大大开阔了企业

领导者识才的深度和广度。

三、寻求企业需要的人才

成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才、长于求才的赢家。要成为优秀的企业家，造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤若谒、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计寻求企业需要的人才。

①挖墙脚求人才

在人才竞争中，企业家经常采取各种手段甚至不“光彩”的“挖墙角” 行为去为自己寻找精英。

李·艾柯卡离开福特公司后，被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务主管。他到任后立即招募“福特人”，不仅招聘了退休的福特公司的三名经理，而且挖走了在岗的 300 多名高初级管理人员和工

程技术人员。艾柯卡花了整整 4 个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行会晤，终于将福特汽车公司主要骨干格林活尔德拉进克莱斯勒公司出任财务主审官，以拯救公司的财务混乱局面。后来在其协助下，艾柯卡又挖来了福特的财务部业务员米勒，其主要工作是与 400 家谨慎的银行打交道；还挖来了

福特公司的两个能干的销售经理派克和吉尔斯以及在福特汽车公司担任 20 多年广告员的贝茨及副总经理多奇，而且通过多奇又带过来一大批年轻的生产管理人员，被应聘于克莱斯勒公司的各生产制造部门，结果，福特汽车公司因人才的大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。而克莱斯勒公司由此实力大增，为以后的东山再起打下了坚实的基础。

成功的企业家就应时时留心周围的人们，关于发掘“潜”人才，以期立下奇功。

②租借人才

20 年代后半期，某电器化学工业公司以刚出现的电器热为跳板，实现了

企业的高速发展，因此来不及培养人才。到了 60 年代，该公司进一步痛感由于缺少人才带来的种种弊端，特别是经营管理部门，成为人才最缺的地方。面对这种情况，该公司管理者想来想去，终于想出一种独特的租借人才的高招，即把别的公司花长时间培养出来的人才租过来。

他们认为，银行人才很多，而且个个都很有才能，于是请求租借。银行答应了他的要求，借给该公司一名叫××的专务。××专务由于长期从事银行方面的事务，因此具有银行家式的机敏性，并很自然地在行动上表现出来。他来之后，使经营管理发生了很大的变化：年轻的员工们个个都成了工作迷； 公司的产品也更多地打入了国际市场等。公司获得了更长足的发展。

看来，求才方式多种多样，为“人才银行”拉“存款”谁能抢先一步， 谁就能取得成功。

③不惜重金聘请人才

美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜重金聘请经理，使公司大发利市。

该公司的创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计算机技术，但缺乏销售能力。所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公司不惜以年薪加奖金的办法，以总额 20O 万美元的重金聘请美国百事可乐公司原总经理、精通销售的约翰·施库利担任本公司总经理，他到任后不负重

托，在决定接受这一聘请之前，除了同阿普尔公司进行商谈外，还花了整整三个月的时间分别同该公司的每一个经理仔细交谈，全面掌握了情况。于是他一上任，就马上提出了公司的发展战略计划，并立志要把阿普尔公司变成与 IBM 相媲美的大企业。

④千方百计招揽大学生

近年来，因经济迅速发展，各大企业、大公司的业务不断发展扩大，因而出现了人才奇缺，特别是高等管理人才和技术人才奇缺的现象。于是各大企业和公司都在千方百计地招揽大学毕业生方面使尽了招数：

邮寄本公司的宣传品；

赠送礼品，如电话卡、挂历甚至录像带； 与在校学生拉关系，广交朋友；

花钱收购别的公司的宣传材料以备对策； 许下种种诱人的诺言。

四、企业员工培训

当今世界各国，都十分重视人才培养。原西德各州政府每年用于培训教育的经费达 40 亿马克，私人企业用于徒上培训和员工再教育的经费也达 200 亿马克。而日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任；并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。

据研究，目前人类智能的利用程度仅力 10％左右，绝大部分没有动用起来。可见，通过有效的人才培养，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。建立人才银行，光是从企业内外部识才、求才远远不够，还必须对人才“存款”拿出来投资，使他们得到培训，使他们的能力和素质在各种教育、训练、学习和培训中得到提高，实现人才价值的增值。

人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。