负面的判决

在明尼苏达大约 6 个月后，汤姆·史都华（Tom Stuart）成为我的地区经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我，并深信我具有潜力，甚至冒了个大风险，推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达表现良好，但是如果研究我之前的各项纪录，其他经理人一定会认为明尼苏达的惊人纪录只是侥幸。

在哥伦布（我在施乐第一个工作地点）时，我就曾错过三次晋升为管理阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程，用以评估、筛选有潜力的管理者。我曾被选去面试过几次，但每次回来的“判决”都是负面的。更糟的是，每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第三次被拒绝后，审查团中的一位成员将我带到一旁，真诚地告诉我，有人天生就是不适合做主管，而我碰巧就是那种人。

我对这样的评论结果非常的生气，也闷闷不乐了好几天。不过最后，我做了件聪明的事：找了我父亲，请他给我建议。

他听我说完后，问了几个问题——

审查团委员们都达成一致决议？是的。每次都如此吗？是的。

在被拒绝后，我有没有试着做些什么，以增进下次评审的机会？没有。没有？我向他解释说，在会谈中我自认一直很诚恳，而对于应答方式也

很满意。我不想全部说些他们爱听的，要不然我会觉得自己是个伪君子。 父亲在美国大通银行（Chase Manhattan）担任了 40 多年的主管。他以

他的经验告诉我，公司会坚持运用某些经过实证，而且有实效的程序、政策、价值观以及作业方式，去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝，他觉得是因为我设定自己的方式，恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否，并无关联；而是要观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致，那么审查团们的判断是正确的，我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。

直到今日这些话仍在我耳边，每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时，我也经常沿用他的智语来鼓励他们：“如果情况真的很糟，如果公司真的让你觉得非常不合理、没有弹性，还有许多别的地方可以工作。也许你在别的地方工作会更快乐、更成功。”

父亲这次的判断就像他每次的建议一样，完全正确。我固然已经是名很好的销售人员，但我仍不成熟。审查团员所看后果的，并不是针对某个问题的特定答案，而是整个思考过程。我太过急躁，总是一下就跳到结论。在我的回答中，有着太多的“我觉得⋯⋯”，而不是深思熟虑、理性的反应。这样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意，并且体会到自己的回答其实是在告诉他们：我没有耐心、性格急躁，是个独行侠。在兵荒马乱的危机中，如果面对一个动摇畏缩的销售团队，我可能就会将他们赶到一旁，想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法，可能会导致施乐许多隐忧。

如果没有这层认识，我可能还是没有耐性、性格急躁，是个独行侠，而最终我也可能到别的地方工作。但是，我决心要在施乐工作。

父亲建议我去向上司及施乐其他主管，请教该如何处理某些特殊情况， 更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做，并因而受益不少。就在我第四次，也是最后一次接受审查团评估之前，我找了另一名业务代表，让他问我大约 20 个不同的问题，并逐一修正自己的回答。做了这样的准备之后。我的付出见到了成果，审查团改变了之前的“判决”，并为我背书，建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验，我认为这样的晋升评审过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者，所以前审查团的拒绝是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃，但我并未放弃， 因为我决心“想”成为一名管理者。不过，仅有“想”是不够的，审查团的拒绝促使我成长。