拜托，请授权

我以”授权”来做本章的结尾，因为在谈授权之前，我要确定我们每个人都已了解什么该第一优先处理！授权当然很重要，但它不是”第一优先”， 该先做到的是找出好的人才，然后再授权给他们。

授权给未经训练、不受激励、未经测试的人，是很可笑的做法。你简直是引狼入室，而且注定会失败，而当失败发生时，原本对授权就抱持怀疑态度的人就会说：“你看吧！我说过这一招没有用的！”

但是，授权有用。我希望我的人都能独当一面，而且行动得宛如一个独立的创业家——忘掉施乐。如果这是你自己的事业，如果你把一生的积蓄都投注在上面，你会如何经营？

你会不会与客户保持密切接触？我赌你一定会！ 你会不会取悦你的客户？当然会！

你会不会追踪你的竞争者，与他面对面竞争？会长时间工作，甘冒风险？ 会、会、会、会！

既然会，就去做。我还帮得上什么忙呢？ 那就是授权！

就一家公司来说，施乐的授权系统是相当完善的。许多决策都被授权给直接面对市场的分区主管——这也是决策原本就该发生的地方！

接下来我所做的，便是尽可能将权力转移到底下的经理人，同时我也期待他们将权力往下递延至直接面对客户的业务代表。

我以施乐的定价策略来做例子：产品的价格可以根据某一笔生产的结构：规模大小、付款日期以及其他的因素，进行实质的调整。原本只有地区销售经理才有权决定某笔生意的确定金额及合约条款，不过我不会去决定这些事。我将这样的权力事先就给了业务代表，因为我要业务代表运用他们最佳的判断力去做成这笔生意。

详细评估，然后再决定如何分割你的权力，并将权力分别授予部属，使他们拥有满足客户需求的“创业弹性”。

另外一个授权的例子：如果客户要求可以在 6 个月内退回不合意的产品，并要求退货款，则业务人员必须获得地区销售经理的同意书，并附在交易合约书上。

如果业务人员向我要这样的同意书，我会不问任何问题就签给他们，然后让业务代表及客户去谈定这个条款。这并不是小小的授权，因为如果发生一波又一波的退货，将会造成严重损失，而一名没有经验或是不够谨慎的业务人员，可能会为了速战速决，而擅自作主地建议客户购买不合需求的产品， 使公司在最后遭受损失。

如果在 6 个月内真被退货了，问题（大问题）就来了。不过我仍愿冒险相信那不会发生，因为我已经做了“第一优先”的事——我把对的人摆在对的位置。

这是不是意味着，授权后我就拍拍屁股走人，或是闭眼不管？当然不是， 除非我变成豆腐脑。

在本书中我呈现给各位读者的各种做法，完全是基于一项原则：“持续” 的监督、检查。任何人如果授权后不再监督追查，那他可能是很喜欢玩俄罗斯轮盘的人，什么时候会吃子弹都不知道。

如果经过监督检查发现部属执行过程有错误，我也不会收回授权，因为如果没有犯错的权利，你就没有权力。而管理者的职责是去教导、辅助，使失败变成一次学习经验。