竞争者环视

在以往没有强烈竞争者的情况下，我们说服自己影印机出现夹纸、过热起火，或让聪明的使用者歇斯底里地叫等状况，会取得顾客的谅解，因为情形就只能如此。我们都知道施乐的影印技术不可思议地复杂，也假设顾客都能了解。影印机是一个神奇、昂贵，而且个性令人厌恶的小盒子，你必须有耐心地忍受它的种种怪脾气。

1975 年 7 月，施乐和联邦贸易委员会谈妥了政府的反托拉斯行动。施乐同意放弃很多目前拥有的、单色纸张影印技术的专利保护权，因为施乐自认在市场上占有不可限量的优势；而且假如拒绝核发执照给初出茅庐的竞争者，公司的专利权迟早还是会受到侵犯。

假如你是重达 900 磅的长颈鹿，即使周围出现一些竞争者又能奈你何？

接下来的 5 年内，美国地区总共出现了 147 种不同功能、不同机型的影

印机，到了 1982 年，施乐原来拥有的 80%的市场占有率（计算方式和 1976 年一样，以影印机安装的数量计），往下掉到 13%。这些令人惊骇的数字及急降直下的故事，都记录在大卫·柯恩斯，与大卫·奈德勒合著，于 1992 年出版的《黑暗中的预言家》（Prophets in the Dark） 书中。阅读这本书就像是业务主管最糟的恶梦成真，事实上，它就是真实的事件。

能让施乐度过那个难关，仍然挺立于市场上的原因之一是，施乐在当盛时期建立的优秀销售操作系统。当时几乎是一夜之间，施乐就受到至少 10 家日本公司的围攻，而其中许多公司订定的影印机售价，比施乐实际的造价成本还要低。屋漏偏逢连夜雨，IBM 和柯达也在此时推出高品质的产品，以中、高价位进入市场，向施乐的优势挑战，并使得整个市场的竞争情况沸腾。假若施乐没有训练精实的销售团队站在第一线，为每一笔业绩努力争取，它早就完全瓦解了！

另外一个原因是，日本竞争者早期贩卖的是非常劣等的产品——虽然他们很快就学会如何改善产品的品质；而 IBM 及柯达则还学着该如何将新产品推出他们传统的市场①，因而进度缓慢。幸运的是，从柯恩斯于 1982 年到东京去，并对“全面品质管制”（Total Quality Control）产生兴趣的那天起， 所有竞争者的学习曲线和我们持续下降的劣势，有了大幅度的转变。“全面品质管制”可说是解释日本企业杰出成功的代名词。

接着在后续的 8 年里展开，甚至到目前也还在进行中的，是美国特有的、施乐独特的全面品质管制。这个活动的核心是标准化，而顾客则是它的灵魂。

传统观念里，高品质的产品就是要完全按照说明书制造，必须成功地通过检验，而且要在被丢出窗外、卡车辗过之后，还能继续使用。品质运动的早期推动者认为，顾客也许根本不会想将产品丢出窗外，或开卡车从产品上面辗过，因而根据如此的洞察，他们的结论是，产品的品质必须依据顾客所说的（或是他们的猜想）为准。

柯恩斯在品质管制上采用此一理念，并将它和自己的理念结合。施乐需要由竞争者及产业外的领导者，学习如何改善产品及生产过程。我们开始搜寻好的想法和主意，不在乎来源为何，只要它们能使我们成功。

革命性的主张！柯恩斯运用这些想法使施乐返老还童，重回竞争市场。