与品质对话

关于品质，我有话要说。它不是完美的，我有两个主要的抱怨要陈诉： 其中之一是品质大师，尤其是戴明博士所不赞成的个人评估。我相信其目的是基于以下的假设：评估会制造压力及不好的感觉，干扰到公司运作的效率。

我完全同意，而这也是为什么我会非常努力地寻找一个比较合理，而不是恐惧性的个人评估模式。我希望我的员工能够看到他们的卓越表现，是根据一项客观的标准，事先征求他们同意的标准衡量。他们自己的优、缺表现应该完全清楚地显示出来；比尔非常擅长写提案书，但是对未来的展望不够好；南茜在顾客满意度方面表现杰出，但需要多打一些拜访电话。若没有个人评估，比尔与南茜如何了解他们在哪方面需要加强、改进？

没有个人自我评估，施乐无法运作，而我也无法发挥身为管理者的功能。评估的基本目的是指导、顾问咨询，及不断地改进，而不是要打击员工。我们必须帮助他们自我建设，没有如此做的主管，则必须为员工的失败负担责任。

对于品质，我的第二个抱怨是，品质大师认为要建立品质，就必须扩大控制面，我不同意。根据品质理论而言，经理与员工的比例必须重新调整， 也就是增加工作者的数量而减少经理的人数。如果公司决定授权给员工，并放弃上层控制的官僚作风，这个调整就算合理，但是我认为，假如一个工作小组过于庞大，主管将很难有效地去做指导及顾问咨询，我觉得不超过 1：10 的比例是最适当的。一名经理带领 10 个业务人员；1：7 或 8 会更好。领导者必须了解他的部属，而且要频繁地与他们联络、沟通，而扩大控制面则破坏了这个目的，假若经理根本很少与部属见面或谈话，公司为什么需要他？ 经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。

假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克， 你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”

多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来， 将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”

假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若他们不想听部属有什么话要说，便永远不会想听顾客有什么话要说。