别让坦克有可乘之机

即使在成功的企业里,新官上任也会依例发表上任宣言,不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时,他旗下称为“奈尔小子”的经营团队,很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本,因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队,业绩猛然下滑。

这次经验,再加上之前在明尼苏达,我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训,让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢?很不幸,关于这点并没有规则可循。花太多时间,可能会让员工养成惰性;花太少时间,可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半,我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了,但是我比较倾向于给足他们六个月的时间,特别是因为该区的业绩已有所长进。因经我特别多拨出些时间,让员工可以熟悉新环境,并追求成长。

让我们换个角度来看这件事情:如果从未有人要求业务代表或是经理人,甚至其他员工在工作上要有所表现,难道你不应该第一个提出要求,并静待成果?他们或许可以有更卓越的表现。如果你回溯既往并重新审视本书第一章,会发现我对于设立高标准有多么重视。如果你一开头就如此做,那么就可以早一点造就你的员工,而中间并没有什么可能妥协的灰色空间。

他是否可以胜任这份工作?这句话不应该是每项人事决策考虑的底线, 无论如何,你都不能分散焦点,并将你对员工的期望模糊掉。经由每位经理人与业务代表公开要求,他们必须每个月都达成销售计划,才算是付了“房租”,我就明白地陈述了我的要求与期望。没有例外,也不要给他们任何喘息的空隙。如果你为他们留了一个换气孔,他们就会开着亚伯拉罕 M——l 坦克车通过它。“每个人的表现都不佳”、“现在景气很不好”、“我上个月已经超出业绩要求了”、“下个月我会表现得好一些”,种种借口就会倾巢而出。如果你容忍这些借口的出现,就好像拿自己的测量尺开玩笑,并自

己将它折断。从此,你将没有任何有效的测量工具,可以用来评量员工的表现,而人事问题就会变成是你的领导问题。

新官上任就迅速展开行动及设立原则的最大好处是,可以找出那些老弱残兵、混水摸鱼者。因为这些人大都是视发生了什么事,再决定要做何反应; 举例来说,在大公司工作的好处之一就是它有很多不同的职涯选择途径。一个人不精于销售工作,并不代表在这个机构或是其他地方,再也找不到其他适合他的工作了。并不是每个人都可以玩这项游戏,而且人们也不应该因为他跟不上这个游戏的脚步而受到责难。训练他们、和他们一起共事、以任何方式帮助他们,但是不要隐瞒事实,假装给予支持。