简单、扼要

现在，我要给读者看一些“个人合约”的幻灯片，也让各位知道个人评估是如何运作的：

不要让施乐的术语弄迷糊了，基本上 NCR（Net Comp Rev-enue；售后货款回收率）就是基于业务人员每月营业计划所创造的总营业额；在其他公司也许称为配额或预算。ISR（Sold Rev-enue）则是根据当月实际订单和送货量，精确计算出业务人员的收入；这两项账目都非常容易追踪。事实上，主管根本不需要知道订单的数目就可以直接询问业务人员，或直接拿文件核对：

再一次提醒读者，这些数据很容易考证，而且绝不会主观武断。业务人员得到的，将会是一份对他有帮助的评估表。如上表所列，得到最低分的部分是“订单标准”——即是对特定的产品所设定的特定销售目标，这便知会了业务人员，他在这个关键部分有严重的缺失。假如是一位新的业务人员， 第一个月的成绩不理想是可以谅解的；但若是老手却得如此的低分，则相当不寻常，需要警觉。压力接着由此开始，在白纸黑字下，下个月必须有改进才行。

对于活动部分，你根本不用告诉业务代表要如何安排时间，或必须有何改进，只要努力追求合约中订定的标准，2 分很快就会跳到 3 分，这对“订单标准”也会有正面的影响。

读者自然而然地就会修订表格，以应对不同的目的。如果遇到疑问不知该如何修订表格时，请掌握简单的原则，让表格精简。在我的个人评估表格中，只有四项是不能讨价还价的：业务成果中的营业总额及销售收入；由施乐顾客满意度管理调查评估（CSMS）统计出来的外部及内部客户满意度；以及品质领导。在其他项目中，销售人员和经理都有回转的余地，例如相关订单标准的产品组合，会依据各小组的责任区域和客户之差异而有所不同；活动可以视需要而增或减。不过我认为，因为共同的训练价值、公司文化，以及身为领导者的你必须面面俱到地考虑企业的各层面，所以每一个小组的合约都可能和另一小组的合约相似。

我非常强调团队合作，因此如果任何”合约”中，没有将这项要件包括在内，无论用任何形式去包含都会令我非常惊异；而合约中也应该要包括销售技巧，以及商业道德的发展训练。在施乐，顾客/员工满意度及工作品质已是日常工作中的一部分；而忘记将此项目列入合约给员工的经理人，肯定是个来自外太空的外星人。（我也许会请他收拾行李，飞到施乐在维吉尼亚的李兹堡训练中心，接受教导。）