千夫所指

最有效的管理策略就是从最底层制订作法，然后开始向上运作，对吧？ 不完全对。要全然由下而上管理，你就必须有能力一次监督两件事，甚或更多。以我为例，要到发生实际互动的市场上监督的同时，还必须负责监督所有管理事务；而如果我真的什么事都要一手包，又何必多此一举支聘用那 7

位（最后变成 8 位）小组经理呢？你必须给中层管理者运作空间，否则原本采用分组的组织架构就毫无意义。小组划分的方式给予销售特区无比的弹性，使得有相同经验、客户及区域的业务人员可以组合在一起；同时小组经理人也不会被缠在差异过大（不论是客户或属下）的工作组合里，而相同背景的业务人员也可以培养出同甘共苦的团队精神，去面对说起来有些孤单的职业——没有人会同情其遭遇的业务工作。

但是给予中层管理者空间，并不意味完全放手让他们去做，那不是由下向上管理的真意，身为领导者的你还必须示范原则。在克利夫兰，经由与业务人员共同拜访客户，我不仅可以正确评估该小组的长处及短处，同时更向小组经理人示范了从今而后我期望的管理方式。我不是独裁，不会说诸如“不遵从我的道路，就自己去走高速公路吧！”的话，但我坚信经理人绝对必须投入，站在部队旁边，携手并肩去打这一场商战。侵权是件好事，施乐也一向坚持这点，但是有一项责任我认为绝对不能授权——成败的责任。

我最不喜欢有人说：“我们会失去这笔生意都是因为乔做得不好。”我总是反问：“为什么乔没有获得支援？为什么乔没有人监督？为什么乔没有受到更好的训练？”而寻求答案必须从头开始，从我开始。这也是为什么我从第一天起，就坚持要踏入市场的原因。如果乔陷入困难，我要知道是什么困难；我也要求经理人知道是什么困难，并且使尽吃奶力量去处理。如果乔失败了，那不只是他一个人的错，我们每个人都有责任。保罗·麦金农（Paul Mackinnon）在 1989 年成为克利夫兰区的行销经理，他总是尽力阻止任何互相推拖、指责的太极拳游戏。每次互推太极拳的情况发生时，他都会怒气冲天地伸出紧握如石的拳头，食指伸得长长的仿佛要控诉般，然后再突然间一话不说将控诉的食指转向他自己。