临门一脚

我们丰收的年度包括 1989、1990、1991,且表现都是高水准的,总营收由 1988 年的 5.07 亿跃升至 1991 年的 9 亿美元。

即使如此, 1991 年的圣诞节还是有些令人躁郁的事发生。如同往常, 我们大家聚在一起共度佳节,保罗·麦金农戴上了圣诞老公公的白胡子,穿上红衣服,像极了圣诞老人。他也找到了一卷烟火录影带,我们就用放映机投影在会议室的屏幕上,大家齐声高唱圣诞歌,拆礼物。只要业绩标准达到12 月的要求者,都在获赠礼物的名单中;而只要排行超越平均曲线前面者, 可以优先选择与其排名相称的礼物。

我们也照例举行一年一度的抓火鸡活动,但是这次我已经学乖了。上次很多业务代表与经理人员在周五晚上赢得火鸡后,并没有将火鸡带走,结果过了一个不上班的星期六及星期日后,星期一上班时,办公室活像是家禽屠

宰场,味道难闻极了。从那时候起,我总是一再确认,得到火鸡者是否已经将所有的火鸡都送进了一楼餐厅的冷藏柜内。

除了欢乐的气氛外,还是有些紧张的气息存在。因为今年的成功还差临门一脚,还有笔交易尚未敲定,问题是我们快没有时间了。瓶颈发生在一家大型保险公司身上,它所订购的上百万美元大型影印系统合约虽已在审核成功边缘,但是具最后决策权的单位,正巧妙地回避此决策。该公司有两个部门与这项采购案直接相关,其中一个部门已无异议,但是另一部门还悬而未决,当时序进入圣诞的节令,对方才告知我们该部门的主要经理人员即将去度假,该笔合约必须等到来年的第一个月再议。

就客户来说,这种延迟只是微不足道的小事,但是对我们而言,却是无比的大事,因为我们的年度营利计划将因此而宣告无望。圣诞节前一天,星期二,保罗和我坐在我的办公室中面对这个窘境左思右想,如果我们可以将该笔交易提前到圣诞节与新年间完成,应该还有些帮助。对方告诉我们主要决策者应该在下个星期一返回办公室上班。

我建议我们应该先打个电话和对方订下约会,但即使如此,我们也只有两天的时间可以救急。保罗拿起电话拨到对方公司,希望能够接上对方的秘书,谁知道意是那名经理人自己接的电话,保罗差点从椅子上跌下来。保罗如此解释道,我们耳闻他正在度假,正想打电话和他的在星期一相见,看看是否可以在年底前完成该笔交易。“门都没有!”该经理人直截了当地回答, 他说他从星期一开始就休假了,我们得到的消息日期似乎必须往后推;事实上,他打算连同星期四、星期五一起休。

我以潦草的字迹写了张纸条给保罗,并将纸条拿得高高的,让他可以看得见,“现在就谈如何?”保罗如此问那名经理人。

“要谈就快些。”他如此回答。

“我们 20 分钟后到。”保罗提出这样的保证。

我们还剩下几分钟的时间可以喘息,但是这段时间不足以查出公司的负责此专案的业务代表是谁。很幸运地,在我们到达客户办公室,准备和对方进行协商时,他正在电话线上。

结果那个会议的气氛和谐又有效率。我将交易的所有细节全部再向对方报告一次,并将利益点分析给对方听,指明施乐已经很努力在符合他们公司的要求,最后以“我相信我们一定可以赢得该笔生意”作为结语。该经理人表明他很同意我们的说法,而且会在他度假归来后尽快签约。

抓住那个家伙的衣领,并咆哮道:“不行,一定要现在签!”这么做一点用也没有,所以我针对问题的症结再向对方解释一次,并且暗示对方如此具弹性的价格空间,总公司那边可能不会保留那么久。客户想一下后表示, 他必须将这些数字再给几个人看过才可以,不过也很“仁慈”地改变了原有的计划,同意在圣诞节过后立刻就进行这件事。

现在,为了避免给客户我们老爱利用其慈悲心肠的印象,让我针对我的下一步计划做些解释。减如之前所说的,我总是做坏的打算。根据莫非定律所言,如果我抱着轻忽的心,很可能就错过圣诞佳节。如果该经理人的同僚之一在星期二和星期五不出现,那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客,怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已,“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢?”我如此问道,他说他会试试看。

“在圣诞节前夕,所有的佳宾⋯⋯”典礼进行到此时电话忽然响起,时

间正好是 9 点 15 分,我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣

诞夜,而且克利夫兰还以单月 900 万美元的销售业绩创下纪录。