保持战果

我会给读音诸君一份合约的范本，不过首先必须先做一点背景介绍。我们每个月都会回顾这些“合约”，并加以评分。你的事业周期也许不一样， 所以不见得必须每个月回头检视，但是在施乐，由于我必须按月评估，因此每个月检视这些合约是合理的。

业务人员的评分是以 1～5 分为基础，若一位业务人员持续得到 3 分，就表示该业务人员可以将自己分内的工作做得不错；得 1 分表示业务人员陷入

困境；得 5 分则表示突破业绩近在咫尺。

当我和业务人员进行主管面谈时，我会确定手中有每个人最新的评分纪录（以合约的达成度为基准），它能让我很快就弄清楚他们现在的情况。假如得低分的情形一直没有改善，例如从 1 月到 3 月都持续得低分，那我就必须了解原因。

“你的经理是否和你一起讨论过这个问题？”我也许会问。“他说我必须对产品有更深一层的认识。” “你做到了吗？”

“我想要做，但就是没有时间。” “你有没有让你的经理知道你时间不够？” “有啊！但是他叫我自己找时间。”

到此，我已经知道问题的症结所在，也知道如何去解决这问题。我该和这位经理谈谈了！

“你不能让这问题持续，你的业务人员需要接受相关产品的训练，而且现在就需要。”我也许会说。

“我知道，但是他挣扎了很久才勉强让自己的业绩浮上水平面，假如让他开始接受训练，他就会没有时间打电话创造业绩！”

“假如他不了解产品，那么他拜访客户的成功机率也不会太高。你最好现在就采取动作，因为现在将要进入年中了，而他却一直赶不上你的进度。”你是否注意到，我并没有告诉这位经理应该怎么做！如果有必要，我或

许会去找一位新的经理。身为经理人应该充分了解，何时是进入真实战场的好时机，并且必须判断为什么手下业务人员拚了老命，却始终站在原点，毫无起色。他应该花一些时间指导手下的业务人员，如何才能让客户拜访更有效率、成功机率更高。只要业绩情况改善，业务人员就会有时间，也许只是一个星期的某一个早上，去接受产品训练。