采取行动

假如一名主管对客户满意只是嘴巴说说，那他将会为此后悔。我知道他一定会，因为事实上，我就曾经后悔过。在本书中，我一再强调需要设立一套抱怨处理程序，但是在 1990 年，我突然发觉，我们并没有一定的程序来处理客户满意。并不是因为它不重要，而是我将时间都花在改善与顾客的关系上。但这些动作只是事后的补救而已，我们没有一个事前的处理程序。

1990 年，顾客满意度是 83%，但到 1991 年，情况更糟，每月客户满意度直落到 70%。

哪里出问题了？问得好！但不幸的是，我们并没有答案。接下来我即将要告诉各位的道理或许明显易懂，但是当问题出现时，你就必须找出答案， 别无其他选择。

或者，你还有一个选择，而这也是大部分人的选择，而只处理问题发生的征兆，而不是解决问题根本。客户不满意不是问题根本，它只是一个征兆； 曾经有二到三年，我一直只试着处理征兆，只急着治标，直到我接受了汤姆·海伍德，一位狂热拥护客户满意观念者的观念后，事情才改观。海伍德这个人可真是“客户满意”的信徒，他会一直掐着我和汤姆·比尔的脖子，直到我们两个人同意放下一切事情，全力寻求问题发生的根源为止。

这就是客户满意的第一课：投入时间、辨明问题。之前我曾警告过你， 任意认定、假设的结果，现在我再警告你一次：“不要假设将问题归咎于某项产品或某群人身上，就可以解释、解决问题。”要特别注意未经深思就提出的解决之道。因为快刀斩乱麻反而是致祸之道，我知道经理人最痛恨的是要花下数小时，甚至数天的时间，去研究如何根治一个棘手问题。但是请相信我，这是值得的。

我们三个合伙人一起打电话给 25 名的大客户，并以不带业务口气的方式询问这些客户，施乐要如何做才能提供更好的服务？结果你知道发生了什么事吗？光这样做，我们的顾客满意指数马上往上跳了几个百分比。没有经过刻意的设计，我们居然就发明了控制良好的客户调查。在我们三个人听完了25 家大客户的意见，并与他们的关系有了很大改善的同时，克利夫兰其他人与其他公司的往来情况还是照旧。客户满意依然没有任何进展。