稳固的模式

我还有一样东西要与你分享。那是一份经理人开始写年度营运计划前， 我传给他们的备忘录；再一次提醒各位，这种动作应该发生在与员工进行“主管面谈”之前。或许你会疑惑：“你刚刚提到的个人评估到哪里去了？”不要急，我很快会再提到，因为在个人评估之前，如果没有客观的评估标准， 你就不该贸然评核员工的表现。一份有效的营运计划评估绩效标准，就是一份客观的标准，它会让经理人及业务代表们没有“被人骤下判断”的感觉。千万不要急就章地开始个人评估及主管面谈，除非你已经有一个“面谈”及“评估”的客观标准。不过也不要因噎废食地等待过久。

上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员： “好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划， 而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估” 中，“沟通”才是件可行、可能的事。