魔鬼克星

我将 700 万美元当成是跃进的红旗。它无处不在：休息室的墙上、公布栏、接待区、每张备忘纸的页首，并且在每次会议上都提到，连扫办公室的清洁人员都知道这个数字代表了什么。我要让我的经理人及业务代表在夜深入静时，以惊醒他们另一半的音量梦吃着：“700 万⋯⋯700 万⋯⋯”

迅速地，所有的环节都动了起来。业务代表必须从他们的 30 天及 60 天

客户计划中，挖出每一张订单，而四年来我们喋喋不休地要求他们，要将 90 天的客户计划往前提早的努力，也开始产生功效。其中最重要的关键是，当业务代表交上 30 天、60 天及 90 天的计划给经理人时，他们已经晓得如何分辨“空想”与“理想”的差距。下面就来谈谈这是如何运作的。

某个业务代表说：“这个客户在过去两年已经扩大了 5 倍，他在 90 天内一定会需要一部新式的中产能影印机，所以我现在把该公司列为理想开发客户。”

我希望经理人在这个时候问：“你跟这家公司谈过这个计划没有？” “没有。” “那就不是个理想客户，只是空想。你跟他们谈过之后，他们也许会告

诉你，公司正预备删除预算或是正要大幅改变生产线。如果是这种情况，则现有的设备就足以应付了。唯有客户向你证实他们已经在考虑你的提案时， 才可以将他列为理想客户。”

没有捷径，也没有白吃的午餐。长期或是短期的计划如果只是空想，将会一无用处。想要列名在 30 天计划内，这位客户必须是 100%在当月就可以结案签约的。而列名在 60 天计划上的客户，必须是其销售循环已完成了约90%到 95%，只剩下几个最后决策就可以。若要列名在 90 天计划上，必须该名业务代表已经开始销售循环，实际接触到客户，请客户对其本身的需求做了评估，并己获得客户鼓励开始销售循环的下一阶段。

经由类似的控制，我们让每项计划都与我们在计划上所列的数字相符， 就是在 30 天、60 天、90 天后的实际营运额。

每天都会有好消息进来，但也有不好的。办公室门口的船长钟响个不停， 以致我开始怀疑是不是我在幻想，还是有人在恶作剧。我算了算钟响的次数， 再乘以剩下的天数，然后走到办公室，故意宣布“坏消息”：“我想我们快要做不到了。”

如果没有克利夫兰其他后勤部门的支援，我也不敢尝试去挑战这个可怕的 700 万目标。如果这些后勤行政部门，无法后续处理我们交给他们的生意， 整个克利夫兰就会停顿下来。光是追踪繁琐的文书公文，就会使速度最快的业务人员筋疲力竭。但是汤姆·比尔他们那一组人却从来不会拖拉，我们所需要的文件，他们总是一字无误地适时送达。克利夫兰的售后服务部门也一样马不停蹄地做服务。我们并不是在玩丢马蹄铁的游戏——只要套上就算； 如果机器没有装上，生意就不算结案。而汤姆·海伍德那一组人马则是马上鞍，枪上膛，详细地规划了一个装机方案，使得设备一运到客户处，技术人员就在现场及时安装。