基本动作第一优先

你可能没有兴趣玩蒙帝·霍尔的把戏，像那样丑的运动外套也的确是很少见的，但我却不能不再次强调，适时运用诱因以促使销售业绩持续突破的价值。每个人都希望被肯定，奖品的大小并不是那样重要，真正的快乐来自于他们有竞争力、有自尊，以及能获胜的事实。

蒙帝的活动，只是我运用的诸多技巧之一。不过在我与你分享其余技巧之前，要确定你已经了解，随意、散乱而没有计划的诱因激励，反而是生产力阻碍。使用诱因激励员工，原意是要促使原有的流程更有效运作，以突破更高的目标，但是如果你的基本流程尚未就位，同时也并未流畅地运作，诱因反会成为分心的原因。

蒙帝第一次出现在克利夫兰之前，我已开始基本流程：“主要可能障碍检查表”（MSLR）的运作。“让我们来谈笔生意吧！”就像蒙帝说的，我也想与读者们谈笔交易，请先撷取 MSLR 的理念，将之付诸实行，然后再运用例如蒙帝或是其他我所用的诱因激励方法。

我知道你可能已经进行客户分析，因为大部分的主管都会如此，不过我运用的“主要可能障碍检查表”有点不同。现在让我“倒带”带领各位读者回溯总结在第四章的“主要可能障碍检查表”，并希望经由此，读者能体会到“全然投入”客户分析的重要性。

从汤姆·史都华那里，我学会并精进了 MSLR 的做法。汤姆接管了明尼亚波里地区经理后，运用类似 MSLR 的手法，使我这个销售经理的表现绩效，远远超过前一年的平凡表现。而与汤姆稍有不同的是，我将之运用得比汤姆更深入、密集。

要求你一年做四次可能会太多。但是，至少每年对所有业务人员实行一次 MSLR。如果你发觉 MSLR 是项很有用的工具，就让它成为年度或是半年度的例行工作。

一开始你的员工会不喜次这项工作，因为我的属下也不喜欢。但不用多久，聪明的经理及业务代表就会开始喜欢，并真正运用这个流程。他们会将MSLR 视为一项对所有客户拟定全方位策略的最好工具。而那些不运用 MSLR 的员工呢？我不希望自己看来有些残忍，但说实话，他们将无法生存。他们

会因而迟滞下来，并被其他人巡下竞争的跑道。

如同我之前所述，客户分折可划分成 30 天潜在客户、60 天潜在客户及90 天潜在客户等三种，请千万不要抄捷径，想速战速决。业务人员常常会禁

不住诱惑，想短视近利地收割 30 天内就可以谈成的生意，而往后的日子就让他“自然发展”；我则完全相反，要求业务人员更往前推进到 60 天、90 天的详细计划。我会对业务代表说：“你今年预估要有 8 万美元的收入。你如

何达到这个目标？每位客户在这个目标达成的过程中会有什么贡献？以 30 天、60 天、90 天时间区段告诉我你的计划。”施乐有个相当不错的“收入计划”系统，可以协助我评估业务人员的目标可行与否。它的原理基于很简单的前提——业务人员应该可以计划出一年的收入，只要根据他一年预计卖多少影印机给不同的客户即可，例如这里卖 4 台，那里 10 台，而转角那家再卖

2 台。

这种“收入计划”是一种非常客观的证据。我只要看一眼就可以对业务人员说：“这样做，你的目标不可能会达成。你还落后太多。”为了要辩解， 业务代表很可能会指出几笔生意在未来 30 天内就会成交，这时我会追问：“是

什么原因让你觉得未来 30 天会与过去 30 天不同呢？”

我的目的是要迫使业务人员冷静且深入地看看手上的每位客户，并平均分散到一年 365 天。一旦让一个业务代表说出每位客户的特定销售量，那下一个问题就简单了：“你计划如何做，以达成如此规模的业务量？”

不要说：“大概⋯⋯”我拒绝听“大概”的话。“大概”意味着业务人员在放空炮。

我预测你将会听到不少“大概”的话，必须立刻停止这种模糊的预测。“你担任这项工作至今已经超过一年了，而且你说过会做这个、做那个，

以及其他事⋯⋯但是如果加总起那些数字，我相信你会做不到。你并没尽力做你承诺的事，也没有可以实现这个计划的策略。”

如果业务流程只是要人们阳奉阴违地在纸上写下一些无意的数字，我就会对这种流程变得极端厌倦。那样有什么意义呢？不要浪费每个人的时间， 直接到市场上卖点东西还比较划算。

模糊的业务计划就像一位大厨师推出一道“炒书本”的菜色，刚开始可能会引人好奇，不过，6 个月后或一年内，这个异想天开的大厨可能就要再“煮”出一大叠故事，去解释为什么他原先预想会成为五星级的大饭店，如今却像个寥落的路边摊？

更糟的是这种打哑谜式所发展出的业务计划，压根就没有人会去负责跟催。我就曾有上司，差劲的上司，这样做，而最后那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依靠运气及原始本能走进市场去乱碰，没有策略、没有技术督导， 也没有优先顺序。

如果做教练的 101 招就只是：“用力跑、尽力投篮，而且不要犯满毕业。”那他还能在篮球场上苟存多久？

如果你有个没有人监督的流程——丢掉它！