去除仓促的决定

我在 1988 上半年建立流程时，曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容（注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼）, 但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘，此外，我抽掉了另一位生产力不高者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，这样并不算是很大的变动；再加上六个月后，克利夫兰从倒数窜升到全区域第一，许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上，都不会对结果有任何影响，因为我已经提供了“好的管理”。

这个想法是错误的，六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好，但是如果我们一直找不到优秀的人才，并量才适用的话，就不能长期保有良好的表现。此外，如果我一味地依赖流程改善，亦不能抵挡 1990 至 1992 年间经济衰退的惨况。那么，为何我还会等了一段时间？原因之一是，我必须先找个施力点才能起事，但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程；原国之二是， 我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课：有关人事的决策绝对不能躁进。

许多由经理人所带来的伤害，来自于他们在还不太了解实际运作时，就急着重新做人事安排，忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做，则很可能会犯下只以员工过去的表现，作为评估唯一标准的错误，更会因而忽略了他们的潜力，导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人，他的工作方式很自成一格，如果我没有足够的耐心等到成果出现，可能也会误判，认为他一无贡献。在问题产生的企业里，还在位的经理人可能会因而备受苛责，但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境，最好随时间自己这三个问题：