快速成长

小订单持续地进账，可以让一支销售团队持续地运转。1991 年，克利夫兰区有极高的“单一产品利润（PPM）”，使我们得以克服大多数人都认为是“困难度稍高”的业务计划（我在向我太太形容时所用的字眼更强烈），并克服销售标价在六位数字以上的新产品时，连带的棘手障碍。

成功会带来报偿，也会带来惩罚。我们过去三年的表现，势必会带来以下不可避免的结果：施乐总部将会赋予克利夫兰更具野心、更高难度的业务营运目标计划，而这个动作势必会为克利夫兰的每个人带来惊惶与不安。

诚如我早先提过的，业务人员的奖金依完成目标计划的程度不同，而有所差别。例如，假设我卖了价值 500 万元的产品，这个销售量可能是我前年

的两倍，但是计划要求达到的目标是 510 万元，则目前我未达成目标，所以我的收入也会因而减少。公司之所以如此要求是可以理解的，因为最成功区域的计划目标一定要订高一点，以带动业绩成长。何乐而不为呢？业务人员有责任促进企业成长。但是不管怎么说，成长多寡应该以市场潜力及合理的成长预估目标，来做判断依据。举 Catch-22 产品为例，一位经理人认为的合理目标可能是另一个人挥之不去的梦魔，一旦目标计划在形成过程中转错了弯，业务人员可能因此而身陷痛苦深渊无法自拔，尽管他会努力以求跟上进度，但有时候即便做了加倍的努力，还是无法避免失败。原本一片善意的目标可能因此而遭到控诉、批评、苛责，但这些责备的声浪与火药味，终究对整件事情并没有任何好处。

我们就是这么被 1991 年的计划绊住的。然而我还是决定采行非常手段。我告诉老板，我打算让部分计划停摆，然后将全队的工作重新分工，细分成一小部分、一小部分，让它看起来比较容易达成。与其强迫每个人参加长达26 公里又 385 码的马拉松赛，我宁愿将它缩减，事实上我也只缩减了 10%而已。

这种作法让业务人员松了一大口气。原先他们对最初的目标计划案只能举双手投降，一筹莫展。我的作法是将整个大目标分割成一小块一小块，隐藏在一个大袋子里，然后让他们伸手去取一个自己可以达到的数字，再竭尽全力去达成这个数字。唯一不同的是，现在他们手上的这个目标是可望达成的。我告诉业务代表发生了什么事，并且希望每个人都能够超越这个已经经过调整的新计划。我所面临的赌局是，如果每一位业务人员比原定目标多做

一些，那么我就可以轻松地达成原来的业绩。我在希望上面衬上了心理的软垫，这样可以激励业务人员跳得更高，更拉近目标，而这是一个士气低落， 或是气愤不平的团队所不能达成的。

感谢施乐的支持，我的老板还是同意我做这样的尝试。那时，这并不算正统的作法，不过还好时机凑巧，克利夫兰是众多区域中被指派参加“施乐飞跃”（Leap Out）计划的一员。这个计划就是知名的“销售区域选择方案”

（Vendor of choice），该计划赋与业务人员更高的授权层次，而这些授权在以往都是最高管理阶层的特有专利。此计划使施乐测试出自己到底可以给予员工多大的授权，才能让业务人员在所属区域内独立运作。克利夫兰和其他七个分区被指定为特别的飞跃计划地区，代表着我们即将面对强不可挡的内部竞争。辛辛那提、丹佛区和中俄亥俄区一直是克利夫兰最危险的敌人， 亚特兰大则是非常棘手的对手，它的业务范围是克利夫兰的两倍；其他如匹兹堡、凤凰城、圣路易等区都不容小觑。顺带一提，这个计划缔造了非凡的成就，让特定区域比其他遭到严密控管的区域获得更高的业绩。

在克利夫兰这个案例中，最具讽刺的是虽然我们的“缩减计谋”得以实行，所以我们真的完成了该计划，但是次年我们的缩减计谋未获同意，便因而未完成目标计划。1993 年，客户服务部的总裁麦斯高夫宣布，往后他将抽回一部分以全国为基础的业务营运计划。这件事让我的伙伴和我都相当满意，因为早一年我们的“计谋”冒了风险，但我们还是做了对的事，而且也为整个组织挖出新地基。