谁在做决策？ 竞争太势如何？

你需要何种协助？ 你如何击退柯达？

请记得，问这些问题时，应要求该名业务人员的经理在现场，因为这些经理才是原本应该问这些问题的人。进一步的参与不仅使你更了解业务代表及经理人，同时这也是对经理人的一种机会教育。

运用 MSLR，我同时教育三个人：我自己、业务代表以及经理人。我们共同快速地扫描了市场，并且立刻看出什么事正在发生，什么事没有发生，以及什么事应该发生。

令人讶异的是，人们常会让自己生活在“如意算盘”的虚假象牙塔中； 而 MSLR 就是一种能使那些“死鸭子嘴硬”的人跌个大筋斗，然后认清现实的工具。请不断提醒自己，销售工作是种“因与果”的商业行为。没有因，就没有果；而我现在以 MSLR 所进行的客户分析，就是要迫使业务代表了解因与果之间的关联到底是什么。

典型的 MSLR 流程，其实就像翻开现实面一样，会有些丑陋。我有名业务代表在完成两个小时的 MSLR 后，忧愁地对我说：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我宁愿看到这种反应，也不愿看到自大及过度乐观所产生的错误自信。

其实业务人员也都知道自己不懂什么、欠缺什么，但是这个问题在经过MSLR 之后就不会维持太久。每个经过 MSLR 洗礼后的业务代友，都会带着一份极详细的行动计划离开。“好了，你必须在 10 天内知道竞争厂商的合约什

么时候到期；而在 30 天之内，我们希望这 6 位客户都能来此听简报。”这佯

说完并不是就此算了，然后一切再回复原来的模样。我会确使自己在 90 天后再回来检验、跟催他们的行动。

如果你不想做跟催的动作，就不必劳烦运用 MSLR 了。这就好像发现了一种治疗癌症的方法，但却从来不运用一样。