适时授权

我的主要可能阻碍检查表告诉我，克利夫兰是以非常有限的资源，尝试做非常多的事情；每名业务人员的责任区不断地扩展，导致许多业务人员因为要经手太多的业务，而不得不怠慢一些客户。

这个问题的部分原因是，当一个地区分公司业绩不理想的时候，总公司负责策划的人会倾向冻结该地区额外资源的要求。那时克利夫兰因为经济景气复苏，再加上潜能也开始真正地成长，造成已经完全武装、准备全力以赴的业务人员，完全陷入困境，忙得不可开交。当这种情况发生时，正是该缩小责任区，并增加支援部队的时候。

1988 年和 1989 年，我增加了 13 名业务人员，负责新规划的责任区和新开发的客户。然而我在处理中却犯了一项大错——低估了“对顾客熟悉的面孔”对生意关系的冲击。当时我认为，客户对于销售人员的改变应该不会计较，只会耸耸肩，并且很快地习惯新人处理他们公司的业务。但事实上， 我错了。我花了非常多的时间去跟他们解释，化解中间的不愉快。许多客户已经和他们熟悉的业务人员之间建立了默契，不想失去他们。

在要重新规划责任区时，必须谨记这一点。我从这次教训学到的是，除非绝对有必要更换业务人员，否则我对责任区的分配绝不插手；然而一旦有了改变，至少在未来的两年或三年之内，绝对要避免再次更动。

有些公司无法抗拒转换业务人员责任区的诱惑，但客户才是真正受到损害的一方，每当你的公司有重大改变时，客户的信心就动摇一次，迷惑一次。

不要让优秀的业务人员因为升迁而被调离前线作战区。我倾向以附加的补偿奖金，换来业务人员可以长期留在前线的工作岗位上。我认为，假如业务员可以在“较多收入且较少个人阻碍”和“高头衔”之中做一个选择，他们会选择前者，这无论对客户、对业务人员个人，或对公司都是好事一桩。