第十三章 陌生的拜访——永不投降，永不退缩

销售是条漫长的道路，要想爬到巅峰，必须一步一个脚印，不畏艰 难险阻。一位优秀的业务人员，在顺境时会顺势上爬，遇到险阻时，虽 然脚步会放慢，但是永远不会停。

现在你已经雇到最有才干的人了，接下来呢？直接送他们去外面做陌生拜访。

努力地游泳，要不就是让自己沉下去。事实上我并不是如此冷面无情的。在施乐，每个新进人员在直接面对客户之前，都必须接受为期数周的训练。当时很少有企业拥有自己的训练设施，但是很幸运地，施乐就有。这座训练中心设于维吉尼亚州的李斯堡，称得上是个完整的企业大学。很多刚出校门、即将加入施乐的社会新鲜人，一踏进李斯堡，就会震惊于其训练的严密。他们由前门走进去时还是个小孩，但是经过大约六周的训练洗礼，步出李斯堡时，已成了顶天立地的大人。

我们也经常回李斯堡接受在职训练，而最杰出的业务代表及经理人还必须参加讲师轮调，回李斯堡去授课。透过这种有时教、有时学特殊的安排， 教学相长成为施乐人永不止息的训练。

关于训练，我只能说，如果你没有提供训练给你的员工，那是你的羞耻； 如果你的员工不知珍惜你所提供的训练，将它们一点一滴都吸收起来，那是他们的羞耻。

训练所回收的投资报酬率会是个天文数字。我曾经算过，花在训练上的每 1 块钱，可以生出 30 块钱的利息。唯有短视的公司才会吝惜花在员工训练上的钱。

反观之，员工抗拒接受训练也是件不顶聪明的事。每当克利夫兰的员工前往李斯堡受训前，我都会告诉他们，学习是他们的责任，也是他们的工作。这个忠告是非常严肃的，我可不容许任何人带着一颗闭锁的心去受训。“无所不知”的高傲心态，早就把美国企业弄得狼狈不堪；他们参加研讨会，总是远远地坐在圆桌后面，而且一定会这样问：“好了，还有什么别的新鲜玩意？”我相信你一定看过这种态度。这些人对于教育及训练的明显敌意，十分令人惊讶。

身为一位管理者，我把自己的要求说得很清楚：当受训者回到工作岗位后，我希望看到他们学以致用。月会中，我常会突如其来地要求某位业务代表或是经理人站起来，将他们在李斯堡所学到的重点做个总结，如此可以立即知道他在李斯堡吸收到什么，没吸收到什么。有时我也会指派一位刚受训归来的业务代表，要他根据李斯堡的课程，在克利夫兰重新开课。

训练必须一直延续到该学员回到工作岗位之后。只做一次教育训练的效率很差，训练必须是持续的过程，否则所学到的全面技巧会每下愈况，使得业务人员将只能完善地处理少数几样商品及服务，而无法处理其他的商品和服务。透过训练，所有人都将对商品和组织有一致而完整的了解。

如果平均每周只受训半个小时，这个数字大约只有全国平均总工时的1.5%，是个很差的数字！最好马上加到一个小时，并将这件事当做要务来办。

这么做是不是意味着，你每周至少要有一小时的正式教育训练？也不能这么说。以我而言，几乎每次会议的简报演讲，我都将训练包含其中。训练不一定要大张旗鼓，就算是用一张幻灯片简单介绍施乐客户管理流程，以及

为何我们必须要有一定的原则及标准，也叫做训练。我告诉我的经理人，当他们和业务代表一起拜访客户时，就可以利用时间在车上进行教育训练，“刚刚的拜访你有几点表现不错，而在下一次拜访你只要专注在⋯⋯就好了。” 事实上，只要经理人花一天与业务代表一起去拜访客户，他就有一天的训练机会。如果你不这么做，那一整天在车上你们要做什么——请业务人员为经理人做观光向导？

训练也可以其他的形式呈现。在克利夫兰，我每天早上都会进行自创的“黑板教学”，就在经理人准备离开办公室，为这一天冲刺之前，我都会拉住他们，进行一段简单的对谈；内容可能包括一部分的训练，一部分的技巧简报，一部分的批评。如果我认为他们过得醉生梦死，我就会叫醒他们。例如，有一次我们失去了一笔 10 万美元的交易，当我从秘书处得知这个消息后

——她先生恰好是该名客户的采购帮办——我只是表达了对他们的表现失望透顶，然后就让他们出门。接下来的 9 个小时，我的经理人马不停蹄地跑遍全城，拼命做业务，一直到车胎快磨平为止。

严格说来，那并不是训练，但是透过这种方式，我可以向经理人引介一些领导技巧——很有用，而且对他们日后的发展也有帮助。