搜集抱怨，解除抱怒

接下来我要说的，将会和自己前面说过的话有冲突，或者看起来像有冲突。要了解发生什么问题，你毋需是个研究火箭的科学家，病因就在客户和

公司运作之间有了断层。答案很简单，对不对？只要极力拍客户马屁，每件事都容易解决。

别得意得太快！拍马屁是不会有用的。想要持续地与客户双向沟通，需要一套方法！销售对施乐而言并不是问题，我们的销售情形还不错，但却总是得等到客户有了怨言，我们才知道他们的想法及发生什么问题。当问题还小的时候，我们都听不到，得等到问题大到无法沉默了，抱怨才会爆发出来， 我们才会警觉。过去在倾听及与客户联络方面都做得不错，但是我们需要在小问题演变成不可收拾的大悲剧之前，就先将小问题解决。施乐搜集每位客户的抱怨，并将之区分为针对公司、业务小组、服务与业务人员，以及产品设备几大项，每个月月底就来个总结算，没有人可以躲过这些数字。问题是， 当抱怨出现时，一切已经太晚了。对呀！也许业务人员有能力可以解决某些事，但是治得了外伤，治不了内伤。根据克利夫兰三位合伙人与 25 家重要客户沟通的经验，让我们相信，如果要安抚那些正在发展中的抱怨，施乐必须更加积极地与客户联系。

我们成立“客户满意特攻队”辨识不满意的客户群，并进而发展出一套与他们交涉的策略。接下来，我立刻为此告诉所有销售小组的经理，要亲自到第一线去拜房客户，了解一下他们的看法——而且每一家客户都要亲自去拜访。

其中一位经理辛蒂·方尔（Cindy Fowler），针对客户满意度发展出她自己的问卷，同时要求她的业务人员在结束每次拜访之前，都请客户完成问卷。无论拜访客户的目的为何，在结束之前，他们都会抽出问卷，和客 户一起完成问卷作答。这个做法推行之后，辛蒂的小组就亲眼看着他们的客户满意度，由 70%迅速上升到 95%左右。随后，其他的团队立刻都采用相同的做法。

就像公布营业绩效一样，我也在所有员工都必须参加的月会中，公开各组客户满意度的排名，无论是何组拔得头筹，都会接受公开表扬和感谢。

为了让每个人都锁定这个优先目标，我在全区连着一个月未能达到自己设定的顾客满意度之后，取消自 1991 年第一季就设立的销售竞赛。就营业额而言，销售员的成绩斐然；就他们卖出及装设的机器而言，他们绝对已经达到竞赛要求，但是他们并没有得到任何奖品。这个决定，吸引了每个人的注意力。

客户满意度第二课：失败了必须承担后果。假若公司最红的业务人员没达到客户满意的标准，我绝不会安慰说：“没关系，你已经用你额外的业绩弥补了这个缺失。”因为销售只是工作的一部分而已。

汤姆·比尔增加行政部门的人力，以搜集相关的数字资料。而这些额外的统计资料，搜集了“客户满意特攻队”需要的资讯，让他们进行分析及拟定策略。统计分析的结果也透露出一个非常惊人的发现：一向被认为是施乐最强力、最有卖点的那型影印机，竟然是公司最大的弱点。

我们上了新的一课：搜集的资料愈多，你的消息可能就愈正确。