9. 你总是最后一个才知道问题或是重要发展。

从第一条开始，一而再、再而三地重复犯同样错误，即意味着你并未做检查追踪。1988 年当我们发动“噩运的 5046”专案时，我犯了一项错误。我将重责大任授权给比尔·胡克威，而他也有样学样地，把任务授权给一组特别挑选的业务代表。接着我和他就退居旁观，使得整个专案推动错误百出。那真是令人不忍卒睹，我几乎要受不了，站起身离开做简报的会议室。我也考虑到要停止该专案的推动——那真是我应该做的，但我并不想伤害任何人的感受，毕竟业务代表们也很认真地在准备简报。

从那次的经验我学到了，产品上市推动专案非常重要，你不能将之视为一次“经验学习”，或是可以用来练习授权的方案。那时我就该挺身而出， 停止所有进展，并向大家解释为什么。而在事件发生近 6 年后，我察觉到当

我大声评论“5046”专案是项灾难时，仍然有业务代表或经理人存着该项专案很有效、很成功的印象。如果我当初立即说出正确的看法，那种错误的印象会在当时就消逝。

相对于 5046 专案，我对高速全功能影印机专案就如同老鹰盯着猎物般地

全力盯催，我要求参与专案的人每天向我做最新状况的简报。在 5046 专案后，我们的新产品上市专案，再没有尝到失败的滋味。如果我们曾有过失败， 那也是在告诉我，是该玩一玩把驴子尾巴钉起来的游戏了——而我就是那头犯错的笨驴子。

但是请你分清楚，我要前述所说的是犯下“相同”的错误。如果你在冒险（而你一定要冒险），你就可能会犯错，犯下未犯的错。如果礼拜五到了， 而我那一周都还没有犯任何错误，我就会开始担心自己不敢冒险，而且创意不够。

我尽量避免为了检查错误而召开正式会议，但是我会私下召集他们，一起探讨错误的发生原因。应该要问的问题永远都是：“哪里出了毛病，我们该如何防止它再度发生？”