战略计划的新趋势

60—70 年代，战略计划一般由公司的高级主管和计划人员一起讨论和制

定，然后交下属去执行。然而， 80 年代以来，由于企业外部环境的变化，战略计划在下列三个方面也发生了重大变化：

谁制定。 70
年代中期，战略计划制定者在公司中的地位已日趋重要，他们通常为每个子公司规划蓝图，然后递交下属单位执行。通用汽车公司的总裁罗杰·史密斯曾经说过：“我们将那些杰出的计划者集中起来，赋予他们任务，然后开始去做我们必须做的事情。”

但是这种计划模式有许多缺点，一方面随着计划者权力的增大和子公司经理影响能力的减弱，计划者和管理者之间的敌意和冲突也日益严重；另一方面由于外部环境的迅速变化使详细的长期计划变得不可能，所以，管理人员不能不制定短期的和简单的行动方案。宏大的、详细的计划不像过去那样有价值，这就降低了专业计划人员的作用。激烈的竞争也使得公司和行业的有关实际情况必须纳入计划制定体系和过程，因此，子公司的高级管理进入了计划决策过程，这导致了企业传统计划模式的改变，以及专职计划人员的减少。例如，通用电气公司将公司的计划人员由 58 人裁减到 33 人；通用汽车公司也认为：“计划是每个一线经理的职责，计划人员只起催化剂的作用，而不是为每个子公司制定行动方案。”

如何制定计划。 60
年代，企业运用电脑模型和复杂的预测方法去制定庞大的计划。这些计划不仅内容宏大，而且十分详细。一位高级主管曾说过：“公司创建出能够跟踪任何事情的管理体系去制定计划，其结果是我们的计划越来越详尽。”

将重点放在数量经济方法上导致了管理人员只重视那些能够量化的因素，然而，有关社会政治方面的不能量化的因素在当今的企业活动中起着越来越重要的作用。另外，不确定性规模的升级和各种危机的发生，使许多精心描绘的预测变成一堆废纸。

由于上述种种问题，许多公司的计划趋向于非结构格式和更短的篇幅。

通用电气公司的总裁认为：“战略计划可以压缩到一至两页纸。”

有何内容。计划的内容复杂多样，一般来说主要包括问题、战略和执行等几大部分。英荷壳牌石油公司的计划主管认为：“壳牌石油公司已经摆脱了机械的方法论，现将工作重点放在对本行业有重大影响的外部动力和压力的概念性和质量性的分析预测上。壳牌计划工作者努力的方向是那些对决策有特殊作用的因素，包括竞争、政治、经济、社会和技术因素。在全球公司里，管理的层次越高，管理人员的视野和工作重点也越趋向于全球的变化。”