“东芝”激励各尽其才

早上 7 时半到 8 时半，是日本东芝株式会社社长室向全体职员开放的时候。设计师、工程师、技术员等人川流不息来到社长室，向一位年近古稀但精神矍铄的决策人提建议、方案、意见。只见这位老人耐心地听取着人们的提案，不时锁眉沉思，一会儿又眼光一亮，投射出一束赞许的目光。办公桌上的时间显示器跳出 8∶29，人们霎时安静下来，悄然退出社长室。

这位决策人敏捷地走进旁边的会议室，时间显示器正好跳出 8∶30。这时，一位助手迅速地在会议室的门把上挂一把大铁锁。两位气喘吁吁的与会者刚好被拒之门外，望着铁锁尴尬地徒然长叹。

这位比电子显示器还准确的决策人，就是有“合理化先生”美誉的土光敏夫。他 1920 年毕业于东京技术学院后，任石川岛造船厂机械工程师，参加设计、制造了日本第一台涡轮机。为了解决技术上的难题，他几乎跑遍了全日本各个工厂。他的实干精神和创造精神，使他在 53 岁时提升为石川岛造船株式会社社长。

在土光敏夫 68 岁时，出任“东芝”社长。在“东芝”，他推行了“重担子主义”与“适材适所”的用人路线。他说，要尊重人，就应该委以重任， 谁拿得起 100 公斤，就交给谁 120 公斤的东西，这可激发人的创造力。同时， 职员自认为在哪个职位上最能发挥特长，可以自己申报；公司需要人才，就参考了下面的申报，实行“内部招聘”，以鼓励人才充分流动。他认为：领导者的一个重要任务，就是要提供职员充分发挥才能的场所。这场所除了授权之外，还得将人员作“适材适所”的安排。可见，“东芝”的成功决非偶然，而是同这种创造性的人才制度密切相关的。