美国实业界人士如何看待权力

数字设备公司的总裁肯尼思·奥尔森说：“我没有权力。我所能做的只是鼓励人们、促使人们去干事情。我没有对他们指手划脚的权力。

西尔斯·罗巴克公司的爱德华·布伦南说：“我懂得什么叫责任，也懂得什么叫权威，但是你要是讲‘有权力’，我就要掉过头去，以为你一定是在讲别的什么人，掌管公司的人并不是坐在办公室里炮制决定。这些决定是许多人付出心血和进行讨论的结果。”

福特汽车公司的唐纳德·彼得森说：“你要是想找一个作为我们的座右铭的词儿，对我来说，这个词就是‘相互配合’”。

一些公司领导人在谈及公司管理问题时时常使用“我们”这个词。它是用以指“班了”、“伙伴”关系时的那个集体的“我们”。这些经理在谈及他们所从事的工作时，总是习惯性地使用“众人参与管理”、“共同掌权”、“确立一致意见”等词语，这不是虚伪的谦逊，而是讲究实际的客观表述。总经理们把制定总的竞争战略看作是自己最重要的工作。

国际商用机器公司的约翰·艾克斯说：“我认为这种战略是集体智慧的成果，是我身边的那些一道帮助管理公司的 6 到 20 人共同制定的。”

那还要总经理干什么？艾克斯回答说：“最终得有一个来阐明（战略） 呀。”肯尼思·奥尔森也做了类似的回答：“我的工作是确保我们有一项战略，但这战略不一定是我的发明。

决定公司经营成败原因的市场不同于单一的来源，它提供的信号比任何个人或少数人所能提供的都多。因此，聪明的总经理不仅需要认真听取他的那个班子的意见，而且还要确保他们的声音既不会因担心而止息，也不会因担心而走样。有权威、有魅力的个人在建立公司或经济方面常常是有用的。但是，随着机构的不断发展和日益复杂，他们面临的问题以及解决这些问题的办法也更加复杂了。一般来说，看不见的手要比粗重的手更管用。

运通公司总裁詹姆斯·罗宾逊第三认为，促进众人参加管理，加强磋商和达成一致意见能积极地促进国家经济状况和公司经营状况的健康发展，“过分专制所带来的问题是，它会在公司滋生中庸思想。越是让众人参加管理， 人们就越有机会成为全力以赴和敢想敢干的小组成员”。

普罗克特——甘布尔公司董事长约翰·斯梅尔是这么说的：“有了职位就有权力。但是行使这一权力却不是单方面的事。近来出现了某种趋向民主管理方法的变化。”

今天，成功的公司领导人知道，光发号施令是不行的。唐纳德·彼得森言简意赅地道出了这一点：“你不能用权力要求下属的忠诚。”

斯梅尔和罗宾逊所欣赏的是一种组织上的有机结构，它能使下面的意见和信息自由地上达，然后再回到下面去。即使说这种理想的局面并不容易实现，但它却是当今世界应当为之努力的。

这算不上什么新观点。1946 年，彼得·德鲁克在《公司的概念》一书中就曾写道：“任何机构的组成都应当能使人们在这个组织范围内发挥自己的才干和能力。鼓励人们发挥主观能动作用，使他们有机会证明他们能够帮些

什么事情，还要使他们有发展的余地。”

通用电气公司的约翰·韦尔奇热情洋溢地说：“我们发现，我们所笃信的正是竞争性的精化，这就是在我们的（30.2 万）人员中的每一个人身上都能找到的才干、创造性的精力的蓄积。当我们让人们相信他们所想和所做的都很重要，而且在他们实际去做的当儿退到一旁不加妨碍的时候，这种精华就发掘出来了。”

在今天激烈竞争的环境中，象西南贝尔电话公司的赞恩·巴恩斯这样的精明的经理又发展了亚当·斯密和彼得.德鲁克的见解。巴恩斯说：“我个人对权力的看法是：我作为总经理的职责就是授与周围的那些人以权力。”

为了“授权”于下属，许多总经理有意识地让级别尽可能低的公司领导人员参与决策工作。事实上，这个金字塔的尖顶已经降到基座了。福特汽车公司的唐纳德·彼得森说，福特公司已经实行“众人参与管理制”，并正在使决策权限达到“我们认为我们有可能达到的企业最下层人员。我们这样依据的就是这样一项十分正确的原则：接触到的层次越低，就越接近真正了解情况的部门”。美国最大的 50 家公司的总经理中，有好几位称彼得森为他们所敬佩和向之学习的企业家。

但是，这种上下沟通总有停止的时候。难道作出最后的决定不依然是总经理的职责吗？少数人——例如花旗银行公司的约翰·里德认为是这样；但是大多数总经理认为。那种传统的“独自一人在上头”作决定所产生的影响范围不会很大。

通用电气公司的约翰·韦尔奇说：“要是能有一个不断沟通、不断地让大家以建设性方式对重大问题展开讨论的体制，那就用不着那样做了。”数字设备公司的奥尔森也给予了有说服力的补充。