本田公司实行“自我革命”

本田公司为了顺应时代潮流，启动了创业以来最大规模的内容变革，将既有的体制瓦解，然后重新加以改建，包括废除中层组织、抛弃创办人经营哲学的企业文化，以及导入年薪制的人事管理等等。本田这次大变革，不仅在内部造成山摇地动般的震撼，并且就传统日本式经营方式而言，也是一种突破性的试验做法。

1991 年 3 月，在没有预先向公司员工充分说明的情况下，本田发布组织更动命令，废除了属于中层领导的课级组织，各部门的基层领导职务，改由该部门最高主管直接领导。

废除中层，本田企盼企业组织形态能改变金字塔形状，使上下层的沟通传达更加容易、迅速。而且遇有特别任务或在业务繁忙期间，最高主管还可以调配人力，成立临时编组，事毕后返归原位，提高了人事组织的灵活性。更进一步，本田不再盲目相信集体领导制的优越性。本田创设“董事大

会议体制”，不管有没有兼任经营职务，全体董事齐聚一堂，自由发言以取得共识，决定各部门的运作方针，并且负连带责任。

此外，为了顺应未来更加激烈的汽车行业的竞争，本田将原先采用的汽车、机车、综合制品三部门合一的统合营运组织，分割为各自财务独立的三个事业本部。规模较小的机车和综合制品部门的开发、生产、销售，交给具有董事身分的各本部部长全权负责。至于最重要的汽车部门，则加以特别处置，决策职务分别由本田三巨头兼任。副社长入交昭一郎兼任汽车本部的制品部部长和本田技术研究所（相当于研究开发部门）社长；另一名副社长宗国旨英兼任汽车本部营业部部长。最令日本企业界惊讶的是，本田社长川本信彦竟亲自兼任汽车本部部长。

能力至上主义，是本田人事管理的另一项传统。员工如果不能具体呈上自己完成的绩效和任务，升级考试便理所当然要殿后。

的确，成功常会为企业带来“舍不得改变”的保守心态。因此对“身躯” 庞大的企业而言，最棘手的变革项目，莫过于组织人事的重整和企业文化的修正。本田现今开始做了，而且着手的是“创造性的破坏”，力求企业的全面更新。