惠普之道

美国惠普公司创建于 1939 年，总部设在加州。1991 年销售额为 145.41

亿美元，利润额为 7.55 亿美元，雇员近 9 万人。在全球 500 家最大的工业公司中排名第 81 位。1983 年，英国女王伊利莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中保持员工的个人感情。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。

在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某种特殊的情况。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979 年，一家公司曾访问了惠普七千多名员工，调查他们对各公司的看法。结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以自信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去 25 年间，我们所做的 100 余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价高者。”

该公司还对惠普公司的 20 位高级管理人员进行了面访，其中有 18 位都主动提到，惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。有人称这为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就。个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

惠普重视人的宗旨渊远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任。这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献”。

惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上 6 点、7 点或 8 点开始上班，只要完成 8 小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。

惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，

比尔。惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。

惠普公司的口号是：“宁愿不当第一，但是技师要当第一。”有位著名管理学者考察惠普后说：“在惠普，处处是以质量为中心。员工们把他们所干的任何工作都跟质量紧紧相连。要是向惠普员工问起人事工作，他们会讲到质量；问起现场管理，他们会讲到质量；问起目标管理，他们会大谈目标质量控制法。”惠普的质量管理从产品设计研制开始，贯穿于生产与销售的全过程，并且反馈到设计部门。这种闭路网络状管理，要求设计、生产、检验、销售服务部门共同对质量负责。在设计与生产阶段，每项产品都要经过广泛而严格的试验来验证其可靠性。技术人员常把产品正常工作的极限温度、湿度、振动等参数加在产品上，有意使产品出现故障，然后分析失效过程与机理，获得排除产品隐患的重要线索，采取纠正措施，这就确保了产品在正常工作条件下的长期质量。惠普在全世界 60 多个国家设有 180 个经销处。公司规定，必须定期报告各地用户对产品质量的反映，提供有关质量分析的报告，并将这些信息迅速反馈到设计部门，以使新型号的产品质量“更上一层楼”。

历史地看，在惠普，一项新产品占领市场后，对该产品的改进计划也就付诸实施了。例如，公司计算机系统分部生产的 HP3000 型机，到 1982 年已在全世界 8000 多处装设，这种系统在质量上是位居前列的。然而不久，惠普就推出了改进 HP3000 型机质量的计划。惠普的依据是：“要是不保住自己在质量方面的优势，那日本人就会跑到惠普前面去的。”

惠普长期实施“实验室了解用户环境”计划，就是让用户把他们对公司产品和服务的要求，讲给公司的工程师们听。还有一项计划，要求软件工程师们去替销售代表守电话，要他们去走访直接听取用户意见。公司质量改进计划里相当于质量控制小组的单位如质量加强小组、优质小组、攻关班等等比比皆是。惠普公司到处都设有质量管理目标和考核指标，任何部门都不能置这项计划于不顾。

一位用户曾到一家小型计算机商店，想买一台能编制程序的计算器。推销员对产品的渊博知识和对用户的热情与关心都十分突出。顾客一问才知道不是这家商店的职工，而是惠普公司的研制开发工程师来这里收集用户对公司产品的反映。惠普为了加强同用户的联系，总是把新来的管理学硕士或工程师，分配到与产品直接推销有关的岗位上去，以加强对产品质量的跟踪与考察。为使惠普产品能够更有效地进入市场，惠普往往采取“后发制人，伺机反击”的战略。竞争对手的同等新产品进入市场后，惠普先是按兵不动，公司的工程师专访时，特意向用户打听，他们对那种新产品的哪些方面喜欢，哪些方面不喜欢；他们希望那种产品要具备些什么特点。用不了多久，惠普公司的推销员就会带着更能适应用户要求的新产品，登门拜访。这就拥有了满心欢喜、忠心耿耿的广大用户。

惠普人十分重视有福同享，有难共担。四十年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能：“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在 1970 年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体

人员，包括高层一律减薪 20％，工作时数也减少了 20％。惠普全员就业，熬过了衰退期。一位公司元老曾说，1950 年，有人曾出 1000 万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。

惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募 12 名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们？下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。

惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到 1000

美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其它公司。如，与全美 5 至 10 家主要

公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将 10 至 20 家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出 5％至 10％。与 30 家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出 10％至 15％。在现金分红方案下，惠普将缴税前的利润提出12％，分享员工。这个方案已使员工的待遇提高了 7％左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出 10％的薪水，用以购买惠普股票，投资 3 元总有 1 元的利润。

惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962 年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，做为员工年度野餐的场地，时至 90 年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州 3 个，宾州波柯诺山 1 个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以极少的花费遍览湖光山色。点评：惠普是全球驰名的公司，它的成功相当程度上得益于它恒久的企业精

神。不难看到，正是由于它有恒久的凝聚力，公司员工才能够自信乐观地对待公司的事业；因它充分信任员工，公司员工才会与它有难同当，有福同享。正是由于它以高质量的产品服务于用户，用户才会以“货币选票”支持它的发展。