陈书友的悔恨

1986 年 5 月，台湾总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩 30 多人。消息一传出，公众皆为之哗然：向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？

总源沙拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953 年他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960 年他又开台湾溶剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的的匮乏。1963 年他只身赴日本学习并于 1967 年获得学士学位。四年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过 2 年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladoil”并译成“色拉油”，正式投放市场。

为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力，“精诚所至，金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受。销量节节上升。上市的第一个月销出 5 吨，第二年上升到每月 200 吨，到 1972

年总源色拉油的销量达每月 2000 吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的 20％。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误给企业带来了毁灭性的打击。

70 年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。1971 年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。

从这以后他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过 20 年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历较低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究。

然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来：中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果“张冠李戴”，使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分信任他选的人，对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至于中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意，第二年总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是陈痛，而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年总源仍然是赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查他才发现原来企业内部存在着许多问题：管理不善，帐目不清，回扣现象严重⋯⋯再一查帐发现总源在中川任职的 3 年内竟亏损了 1.2 亿元，轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。

迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。由于连续三年亏损，企业在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成为了一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼，另外由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容人。公司员工谁达不到工作标准，他便严辞斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就。甚至连他的五个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。

在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有职保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源的形象已令人望而怯步，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开主用证，没有信用证货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费 300 万元，外国厂商 200 万元，共 500 万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源的形象一落千丈。

1985 年 3 月，总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司，因

自身经营困难需收回融资 7000 万元，加上总源欠华侨银行 5000 万元的债务

申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源一下子短缺 2 亿元资金，陷入了财务的“泥潭中而不能自拔”。

为渡过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经“财政部” 批准，通过了 7 家银行办理联合贷款 1.4 亿元。但其中的农民银行和台北银

行提出条件，总源要先增资 6000 万元，这对于身陷绝境的总源来说是不可能做到的，8 个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源的情势日趋恶化，只好于 1986 年 5 月底停工，宣布破产。

美国钢铁大王卡内基曾说过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4 年以后，我仍是一个钢铁大王”。这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊！

点评：

陈书友这位台湾的“色拉油”大王，20 年的创业经历，终于把总源色拉油公司办成了台湾家喻户晓，妇孺皆知的公司。色拉油产品占有台湾 20％的市场份额。然而由于在改革企业管理方法上，用人错误且麻庳大意，终使自己创下的江山毁于一旦。本来他在 70 年代学习发达国家的经营权与所有权分离的管理方法是非常正确的，但是他在用人方面请了个日本人中川，此人生搬硬套日本方法，忽视中国的文化、传统习惯，加上管理上的一些缺陷使总源公司连续亏损三年，到了不可挽回的程度。而陈书友不听众人意见，过于相信外来的和尚，缺少对中川的有效监督也是总源公司衰落的一个主要原因。
该案例告诉我们，无论在学习外国先进技术还是先进管理方法时，务必与自己的具体情况结合起来，在吸收、消化的基础上加以创新，切忌生搬硬套。否则就可能出现邯郸学步的结果。