比利·佩恩与奥运会

1987 年，一次做礼拜时，比利·佩恩突发灵感，决定从零开始把亚特兰大奥运会一块一块拼凑起来。从一开始，人们就很清楚地认识到：亚特兰大奥委会将得不到政府资助。在亚特兰大中选以前，当时的市长梅纳德·杰克逊就告诉佩恩别指望得到帮助。为避免再冒 1976 年蒙特利尔奥运会之险——

当地纳税人不得不负担 10 亿美元的帐单——亚特兰大市官员引用了一项州宪法条例，该条例禁止市政府签署将由下届市议会继续执行的私人合同。这意味着，同蒙特利尔、汉城和巴塞罗那奥运会不同，非赢利的亚特兰大奥委会将自行承担风险。如果发生问题，亚特兰大奥委会的债权人将陷于困境。由于没有市和州政府的财政帮助，举办亚特兰大奥运会将是一项艰巨的

工作。但这绝对困扰不了坚持不懈的佩恩。怎么能想象一个从未参加过奥林匹克运动会的人能白手起家建立起将近 20 亿美元的奥委会呢？这应当归功于教堂基金筹备工作的激励和佩恩所说的神的启示。在他以往的管理经历中，还包括为教堂筹措了 250 万美元资金。这位好交际的亚特兰大人和佐治亚大学的橄榄球明星离开了自己的律师事务所，申请了房子的第二抵押权，积攒了 700 万美元准备投标。

尽管佩恩在这方面没有经验，但他知道如果亚特兰大入选为奥运会举办城市，从一无所有开始，他将开创一个真正的公司——奥林匹克公司。首先，他聘请麦金西公司（Mckinsey）为顾问，帮助自己建立亚特兰大奥委会

（ACOG）。事实上亚特兰大市非但不向奥委会提供资金，还要以额外警察及公共费用为名向奥委会要 950 万美元。这还是第一个这样做的城市。

从一开始，佩恩就面临着不断找钱的压力。尽管他好话说尽，从亚特兰大银行获得 800 万美元的贷款额度，可在亚特兰大中选后，这些资金是远远不够的。于是 1991 年 3 月，佩恩任命亚特兰大银行家弗雷泽为 ACOG 业务主管，要求他设法获取资金。

这里有一个问题：由于 ACOG 没有资产，银行的态度是迟疑的。1992 年 1 月，由于弗雷泽坚持不懈的努力——其中包括从一个以伦敦劳埃德银行为靠山的集团购买了特定的“取消运动会”保险——从国民银行为 ACOG 争取到了3 亿美元的贷款额度。

由于资金到位，佩恩和弗雷泽可以把精力集中到收益上了。有幸的是，亚特兰大私营部门给予了积极支持。当地赞助者中有可口可乐公司、家庭仓储公司（HomeDepot）、联合包裹邮递服务公司（UPS）以及德尔塔航空公司

（Delta）。ACOG 预计赞助收入最后可达 5.4 亿美元，在转播权上可获 5.6

亿美元，1000 万张门票可获 4.22 亿美元，销售商品和其他项目可获 1.84 亿

美元。佩恩需要这些钱。主要开支包括电脑技术 2.24 亿美元，广播 1.16 亿

美元。原先计划的 1.2 亿美元利润——捐献给业余运动机构，很快就被废弃

了。作为赞助的一部分，贝尔南方、松下与亚特兰大 3 家科学仪器公司出资

5000 万美元为新闻发布建设了一个私人电视系统。为输送观众，亚特兰大奥

委会从全国交通系统借了 1400 辆公共汽车。

除了钱，如果亚特兰大奥委会没有一支一流的由 13 个部门组成的管理队伍，是不可能完成任务的，这包括从建设到保安各个方面。于是佩恩注册了Heidrick＆Struggles 公司为代理机构。该公司的管理伙伴帕特里克·皮塔德说他的任务是在全国寻求主顾。在 1992 年，亚特兰大奥委会全日制工作的

雇员为 200 人，到了 1994 年 3 月，达到 1600 人。

为吸引有为之士，亚特兰大奥委会提供了优厚薪水。佩恩说：“人生在世只有一次机会参加这种为美德而成的聚会。”雇员中有前奥运会铁饼运动员大卫·马加德及威廉·马克卡恩——他从 IBM 公司高级销售岗位上退下来后，在佩恩的劝说下重新披挂上阵。工作组很快显现了其领导人的个性。赛场管理杜格·阿诺特连续几周没有去新英格兰看他的家人了。而马克卡恩的推销队伍如同 IBM 公司一样。

每一个细节都在佩恩的监察下进行。最初几年中，他亲自核批每一笔财务支出。甚至在弗雷泽来后，佩恩还亲自管这些事，但最后他不得不放手了。因为 1993 年 4 月，佩恩做了第二次心脏搭桥手术。

48 岁的佩恩到 7 月 19 日之前把所有这些琐碎工作都安排好了，这等于他自己参加了一次奥运会。与洛杉矶奥运会不同，亚特兰大奥运会必须建立几个运动设施，包括 1.5 亿美元的奥林匹克体育馆及水上运动和划船中心。

1993 年 7 月，体育馆破土动工，急需现金，这迫使佩恩以 4.56 亿美元的价格向 NBC 公司出售了国内电视转播权，这远远低于他早先预计的 6 亿美元。国际奥委会每次都获得大部分播放收入。协调委员会主席里查德·庞德

说：“他们以市场最低价成交。”庞德发誓说，今后的奥运会将不会在一个没有政府支持的城市举办。

一些赞助者认为亚恃兰大奥委会缺乏财政安全网，这使它们显得目光短浅。约翰·汉柯克共同人寿保险公司的副总裁说：“他们关心的是成功的举办，而不太关心奥运会本身。”

亚特兰大奥委会的现金十分紧张。在其它建筑动工几个月以后，佩恩想出来，通过向市民出售 75 万块定价为每块 35 美元的雕花砖来筹集建筑资金，

建筑奥林匹克公园。但到 4 月，他仅卖出了 32.5 万块砖。

另一个仍未解决的问题是奥林匹克运动场。奥运会后它将无偿送给亚特兰大富尔敦县娱乐管理局，由亚特兰大勇士队使用。1996 年初，设计组提起诉讼，要求赔偿 600 万美元，原因是亚特兰大奥委会突然改变计划而造成 4.6 万小时的加班费。他们说奥委会最初想要一个现代化的运动场，然后又改为“城市棒球场”式，最后又改为“怀旧主题”式古典砖块建筑。如果这场预见不到的对簿公堂的危机使得亚特兰大奥委会不能平衡预算的话，从最坏处着想，该奥委会将被迫宣告破产。由于该奥委会没有未付贷款以及大量的保险，供货商和承包商将是唯一的风险承担人。

但是如果像预计的那样，亚特兰大奥委会的贡献将会与奥林匹克圣火一起举世瞩目，而佩恩也可以心安理得领取一块奥运奖牌了。

点评：

在美国自由竞争的环境下总能产生出若干白手起家的创业英雄，这次是比利·佩恩，他将奥运会一块块拼凑起来，建立了资产达 17 亿美元的 ACOG 公司。比利·佩恩的做法是现代商业社会中白手起家的典范。佩恩的运作十分规范，在自己全无经验的情况下，首先是聘请美国最著名的咨询公司Mckinksey 为顾问，其次为获得银行贷款启动项目而购买保险，第三是高薪聘请一流的人才建立起一流的管理队伍，注册 HBS 公司作为代理机构，第四是充分利用各大公司的利益冲突来完成从建设到保安等各方面的工作。