埃弗里独断专行，公司深受其害

1872 年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利·沃德为了满足当时农民对低价格、多品种商品的需求，在芝加哥创办了全美第一家全部通过邮寄来销售各种商品的公司——蒙哥马利·沃德公司。创始人沃德深知创业成功之道在于赢得顾客满意，为此他保证：若顾客对商品不满意，可以退还公司，全部费用由公司负担。就凭这一点，沃德公司很快占领了农村市场，赢得了大批顾客，使自己由一家店面不大的商店一举发展成为拥有几百家商店的邮购业巨人。

但是，20 世纪 30 年代初，美国经济出现了严重的大萧条，这给蒸蒸日上的沃德公司当头一棒。1931 年，沃德公司出现了 870 万美元的巨额赤字，公司岌岌可危。在公司快要破产的时刻，1932 年，沃德公司的董事和债权人请出了一位曾把美国石豪公司建成美国最大的建筑材料供应商的企业家休厄尔·埃弗里。

走马上任，埃弗里首先选拔了一批年青干练的经理人员，然后；又在公司商品存货中增加许多高档品，并声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重返时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了 70 家亏损商店。

埃弗里终于成功了。12 年后，他把沃德公司 1932 年 570 万美元的亏损

扭转为 1943 年盈利 2043.8 万美元。与美国另一位邮购业巨人西尔斯公司相比，1932 年沃德公司亏损是西尔斯公司的 2.2 倍，营业额只是西尔斯公司的65％；而到 1939 年，沃德公司利润则是西尔斯公司的 84％，营业额已达西尔斯的 82％。

然而历史往往滑稽得可笑。埃弗里将沃德公司引向了成功，却又将它引入了歧途。问题首先出在埃弗里静待时机不求发展的策略上。

二次大战以前农民被视为主要的市场，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是近郊。购物中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从小型商业区那里抢走了不少生意。在这一市场形势发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把大好市场让给了西尔斯公司、彭尼公司和其它竞争者。自 1945 年至 1952

年，沃德公司连一家新的商店都没有开设，反而关闭了 27 家商店，使沃德公

司的商店总数由 632 家减至 605 家。从 1952 年到 1955 年，它又关闭了 37

家商店。而与此同时，西尔斯却掀起了自 20 年代以来最大的扩展浪潮，商店

总数由 1946 年的 610 家增到 1952 年的 684 家，到 1954 年又增至 718 家。

曾在 40 年代初取得巨大成功的沃德公司为什么会在二次大战后突然嘎然而止，不求发展了呢？是因为公司缺乏管理人才吗？不是。事实上，二次大战刚结束的那些年里，沃德公司拥有许多精兵强将。是因为公司财力不足无力支持一项蓬勃发展计划吗？也不是。当时，公司正有几百万美元的资金储备。资金如此充足，以致公司的一位副总经理说：“在今日美国，沃德公司是拥有商店门面的最好的银行之一。”究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

问题的答案就在自 1932 年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔·埃弗里身上。埃弗里有一个不可动摇的顽固信念，即在二次大战结束后不久便会发生经济大萧条，而依据就是在第一次世界大战结束后曾发生过的经济大萧

条，埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济形势的恶化将是我们始料不及的”他因此表示说：“我们将不做任何反应，我们非常审慎。”因此，公司搁置了所有寻求发展的措施，而试图静待“更有利时机的到来”。

如果形势的发展正如埃弗里所料，即在二次大战结束后的三四年内确实发生了严重的经济萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像美国《商业周刊》杂志推测的那样获得“美国最精明的商人”的赞誉。当他人都因萧条而一愁莫展陷入紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。然而，时光一年一年地流逝而去，守在“大树”旁的沃德公司却始终等不到“兔子”来撞死。时机不来，本该及早调整策略，但埃弗里却坚持要耐心等待。与此相反，二次大战结束后，西尔斯公司却将大约 3 亿美元的资金押在战后经济会立即有大规模发展的这

样一种信念上。结果，在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从 10

亿美元猛增到近 20 亿美元。

由于埃弗里采取了袖手旁观的态度，沃德公司失去了发展良机，没有能够进入兴旺的大城市，任凭竞争对手像西尔斯公司那样长时期内在毫无压力的情况下扩展其力量。

埃弗里在使公司静待时机不求发展的同时，竟对削减成本费用产生了过分的热心，又犯了因小失大的错误。

在建立大量现金储备以待更好时机的过程中，商店的管理费用被降到最低，并且在改进商店装璜上不作任何投资。埃弗里号召公司上下要“捏紧每一个便士”。在公布价值为 600 万美元商品的目录时，埃弗里下令不得使用

职业模特儿来展示服装和衣饰配件。这样，1％的成本即 6 万美元的模特费用省下了，但是由于目录宣传质量不高，服装未能充分展示以强烈地吸引顾客，邮购销售业务受到了很坏的影响。

埃弗里还过分地节约工资支出。这导致了劳资双方的冲突。工会代表着沃德公司为数众多的工人，工会会员觉得埃弗里给了他们不公平的待遇。而在数月的谈判后，埃弗里宣布工会并不代表大多数雇员，因为沃德公司不承认这个工会。结果，工会请求“全美战时劳工委员会”澄清这个事实，并威胁将违反其“不罢工的条款”。但是，埃弗里拒绝政府对劳资冲突进行干预，于是该工会开始罢工，其他一些工会则为罢工组织纠察队，以示声援。这使联邦政府左右为难：若全美战时劳工委员会的劝告被违反，就会严重损害其权威，并引起全国范围内工人的骚乱。时值 1944 年，正是美国为战争的最后胜利而竭尽全力之时，为强制其执行全美战时劳工委员会的决定，联邦政府最后下令对沃德公司实行军管。埃弗里对此表示抗议，在一次庆祝活动中，他被两名军人强行带离了他的办公室。罢工和军管使公司业务活动受到严重的影响。

此外，与其它节约成本的策略一样，在战后数年里，埃弗里越来越不愿意对那些过时或滞销的商品存货进行注销或降价出售。从 1942 年到 1956 年，沃德公司的销售/库存比率持续下降，而西尔斯公司的这一比率却逐年上升，到 1956 年，西尔斯公司的销售/库存比率几乎是沃德公司的两倍。一般而言，销售/库存比率下降，意味着相对于定的销售额来说，更多的资金被滞留在存货这一环节上，公司的资金周转缓慢。库存上的这种缺陷又使沃德公司大大

落后于西尔斯公司。

埃弗里的不求发展和过分节约成本的保守政策给沃德公司造成了极为严重的后果。从 1945 年到 1951 年，沃德公司的市场份额严重下降。1945 年，沃德公司的市场占有率为 41.7％，到 1951 年下降到 28.3％；而西尔斯公司却从 1945 年的 50.7％，虎升到 66.1％。同时，沃德公司还丧失了本可以通过合理扩大规模而获得的利润。二次大战前夕，沃德公司和西尔斯公司不相上下。但到 1952 年，沃德公司的销售量几乎只是西尔斯公司的 40％，纯利润也只是西尔斯的一半。

埃弗里的错误策略给沃德公司造成了难以弥补的损失。

点评：

沃德公司由于厄尔·埃弗里的独断专行和错误决策遭受了巨大的损失，其原因如下：

一个公司的兴衰取决于决策层能否制定出正确的经营方针。由于厄尔没能对二次大战后的经济趋势做出正确判断，从而制定“防御”和“保守” 的经营策略，这给竞争对手以有利时机可乘，迅速扩大战果，造成沃德公司无还手之力，市场份额大大缩小。
一个公司的决策层不应该由一人专行。随着市场竞争日趋复杂，企业规模扩大，需要各种各样的经营人才，单凭一个人是力不从心的，并且风险十分大。现代公司管理已由老板管理到专业经理管理，从专业经理管理到集体领导，目前实行智囊团集体管理。
厄尔不仅在经营方针上产生错误，而且在具体管理策略上也产生了错误，过分削减工资，造成劳资关系恶化。公司在困难时期，不能得到员工的理解与支持，多数场合下是凶多吉少。沃德公司由此受到军管，使公司业务深受其害。