大通曼哈顿银行的员工培训

世界知名的美国大通曼哈顿银行拥有一套行之有效的员工人事制度，这是它得以历久不衰的关键。

大通曼哈顿银行的人事部门下辖 1—5 个员工培训处，拥有 83 名经验丰富的培训专家，这是他们使得大通曼哈顿银行始终保持旺盛的战斗力去迎接挑战。

通常使培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的积极性，而在大通曼哈顿银行的培训处，这种事却被认为是很简单的。大通曼哈顿银行的培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法不过就是在平常教导学员，怎么做才能对企业、对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也就不愁培养不出人才了。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，增加社会责任感。

同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大家都听过赏罚分明这句话，不过要确实做到，并不简单，但大通银行却要求自己非做到不可。大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励，银行老总认为在众人面前表扬做好事的职工非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感与价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，也可以招待职工到国外旅行，从效果上来看，仍然很不错。一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。

大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。

大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行将予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训，有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各纵官员，该行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班；为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，该行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些员工经过一段时间培训后便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。

记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和领导无疑属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任；压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多，比如银行拒绝贷款或存款都要向客户说明原因，因此，银行时常针对政府新出台的一些

政策和法规相应地搞一些备忘录，同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会，以提高干部的政策水平和经营能力。

认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：l 月—2 月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2 月—3 月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3 月—7 月，主要对自己不足之处加以改善。7 月—12 月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择具体内容，如微机、写作、银行新业务等。选择之后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。

大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，许多员工积极申请参加学历和学位培训，而银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”的制度，企业虽然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。随着科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。

大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有 8 万多人。培训处把

在国外招来的新雇员调回国内进行 2 年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，学习他人的长处和吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满 6 年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个安排也广受员工好评。

银行业务最初是在荷兰产生，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本，普及到了全世界，而美国银行界的繁荣与进步一向傲视全球。因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习，虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，回国后夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来也可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行宾至如归的服务。

在岗位人员培训方面，大通曼哈顿银行多是由本行人员任教。只有在特

殊情况下如培训中高级人员时，才请外面人员来行授课。培训时间一般都在晚上，聘请银行退休专家授课。

大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现是对教育的大量投入。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。它们平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。而且，如果在银行工作满一年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。

银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资金又增加了 2000 万美元。大通曼哈顿银行总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

点评：

员工至上使大通曼哈顿银行形成良性循环。大通曼哈顿银行员工培训的成功主要是形成了良性循环，即培训为企业创造了更高的利润，而高利涧可使企业有实力承担人才培训的高投入。
在大通曼哈顿一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。