工业战略家霍尔兹沃恩

在所有英国工业界的巨子中，在分析英国工业存在的问题以及寻求其解决方案方面，可能要数 GKN 公司的总裁特雷弗·霍尔兹沃恩爵士最有发言权。令人鼓舞的是；他还是一个乐观派。他曾自信地说：“如果我们回顾一下过去 20 年的历史，就可以说英国的衰退只不过是发展过程中的一小段插曲。”

特雷弗·霍尔兹沃恩生长在英国的纺织工业中心——布雷德福，年轻的霍尔兹沃恩屈从于命运和他的父母，选择了一门很实用的职业——会计。

1944 年，霍尔兹沃恩从学校毕业后加入了罗林森·格里夫斯和米切米蒂

会计协会，并于 1950 年取得正式会计的资格。之后两年里，他在这家公司的鲁顿办公室供职，主要负责审查该公司最大买主——拉波特工厂。这在管理大公司方面给他提供了极其宝贵的经验。

1952 年，他作为一名会计师进入了英国巨型造纸集团公司——鲍沃

特·霍尔兹沃恩公司，他正式接触管理教育是在 1952 年，那年他进入阿什桥管理学院接受英国管理教育的第一课，与他一起上课的还有帕特里克·詹金等其它一些人。霍尔兹沃恩发现这是个好机会，但他对过分强调学术性方法的管理培训颇有疑问。多年后他调皮地说，或许最好的管理课程可以归纳成三条原则：象棋、桥牌和扑克牌，并由赢家收学费。现在当他回忆起当时对管理教育制度的讽刺时，他笑了，“象棋代表战略思想，桥牌是指与同伴的共同努力；扑克牌指经过深思熟虑后的冒险，而且要靠勇气去完成所要做的事情。企业管理的全部要点都包括在这三种游戏中。

霍尔兹沃恩在鲍沃特公司一直呆到 1963 年，随后他进入了 GKN 公司。霍尔兹沃恩从鲍沃特公司到 GKN 的动机，一则是新兴工业的挑战；二则 GKN 是一家富有魅力的钢铁机械公司。当然，刚进入公司时，他只是一个称职的会计师。

1970 年，霍尔兹沃恩从他那有些孤立的位置上被提拔为 GKN 公司的常务经理，负责处理当时董事会面临的棘手问题。这是他有生第一次真正独立承担责任，他也证明了自己能胜此任。到高级领导圈子后，他发现自己陷入了关于 GKN 公司未来的争论中，并且自己成了公司引人注目的中心。他被授权专管公司计划，两年后，他进入了 GKN 内被称之为“符斯索德”的集团，这个集团包括 5 名公司副总裁，霍尔兹沃恩专门负责公司的管理和财务。“符斯索德”集团的首要任务是为公司确定周密的经营战略。于是，这个小集团全力以赴进行计划，包括详细的为期 5 年的预测性计划。“计划实际上都是些幻想性的东西，我给董事会呈交了一份关于公司经营战略的报告，里面却没有一个数据。事实上，我们要决定的只是几个简单的构想。首先 GKN 公司是否还是一个钢铁集团，最后，我们得出结论，GKN 不再是钢铁集团公司，这样我们就不再把生产钢铁作为经营中心，我们可能还生产钢铁，因为我们的生产需要钢铁，而这不是为了钢铁本身。”

这是一项具有纲领性的决策，牵涉面很广。此集团刚批准了公司有史以来最大的投资项目，即花 5000 万英镑新建一个年产 600 万吨的钢管厂。霍尔

兹沃恩极为反对此计划，在 16 人的董事会里只有他一个人反对以厉害著称的公司董事长艾雷克·布鲁克斯。几年后，果然不出霍尔兹沃恩的预料，钢材需求量下跌的趋势很明显地表现出来了，这时，GKN 公司的钢管厂不得不在英国钢铁公司调停下，和伊恩·麦格雷戈公司互相妥协以解决生产能力过剩

的问题。

霍尔兹沃恩提出的其他几个简单构思也同样具有深远意义。他提出：如果不炼钢，GKN 公司该做什么生产呢？答案是为汽车工业生产零配件。这也是经营重点的转移，因为 GKN 公司实际上已经是汽车工业配件的供应厂家。但是霍尔兹沃恩又说，GKN 公司的大部分产品还很简单，是属于钢材的初级产品。下面一个经营重点的转变是谋求成为国际性生产企业，尽管 GKN 公司在英联邦各处得到了扩展，但是它在美国没有分公司，在欧洲大陆也很少。霍尔兹沃恩很清楚英国的汽车工业正在日益走下坡路，他说：这一恶果是 60 年代的政策所导致，一个国家怎么能够直接经营企业呢？如果要的话，只是摧毁了英国这个在 1957 年还是世界上第二大汽车生产国的地位。而日本到

1964 年才真正起步发展汽车工业，现在却大大领先于我们。这是一个国家政策失误的极好例证。这责任到底归咎于谁，工会、还是政府？这都无关紧要。德国人每年生产 450 万辆汽车，法国和意大利的汽车工业也方兴未艾，而我

们却迫不及待地毁掉我们工业的精华部分，直到 70 年代初，我们才清楚认识到我们的汽车工业几乎没救了。所以我们现在必须全力以赴，占领汽车工业原有的阵地，如欧洲、美国和日本。事实上，这也是我们公司所正在采取的具体行动。

霍尔兹沃恩的战略思想的第四部分是以批发和销售钢材、金属扣件和计算机，再销售汽车零件为手段，进一步减少对汽车制造业的依赖性。“这并非完全获得了成功。从那以后，我们卖掉了所有的扣件企业和金属制造业，也正因为如此，我们才减轻了我们现在称之为工业服务的负担。占有钢铁股票不是一种批发生意，因为我们的顾客是工业而不是社会。为此，我们扩大了服务范围，使之包括：国有企业联营生产、工业废料处理和建筑工业等方面的服务。”

1980 年 1 月 1 日，当时 52 岁的特雷弗·霍尔兹沃恩被任命为 GKN 公司的董事长，终于实现了他长久的愿望，正如他所说的：“午夜到了，英国钢铁工业的午夜也到了。”在以后的 4 个半月里，钢铁公司的巨头们一直在和英国钢铁协会主席查理士·维拉士爵士商谈如何解决钢铁工业陷入困境的对策。“这表明到那时我们还把自己看作一个钢铁公司，因此我们认为罢工是我们所面临的问题根源。我们还没有意识到我们真正的问题和其他工业部门一样，是衰退。”

尽管如此，GKN 公司比英国大多数公司的处境要好些，在以后的四、五年里，英国公司的数量不断减少，在霍尔兹沃恩被任命为公司董事长的两个月前，他就对英国管理协会沃尔弗汉普顿分会说：“唯一确定无疑的事实是对未来 10 年中的具体趋势和事件进行预测的一切尝试几乎都将是错误的。” 而且，像平常一样，他又引用了诗人罗伯特·布里奇思的一句话：“真正的智慧在于能对不可预见的东西应付自如。”

实际上，他已经预见到 80 年代英国工业的崩溃，但这并不妨碍他在 GKN 公司实施他的战略计划，并且像其它那些幸存下来的英国工业公司一样不拘形式。1979 年他加速改变 GKN 公司的产业结构，其步伐实在惊人，GKN 公司先后在英国兴办了两家工厂，在法国开办了一家，在美国开办了两家，与此同时，公司卖掉了在澳大利亚所剩下的钢铁业的股权和在英国的传统机械工业公司。

采用这一系列行动是他 1977 年所制定的策略计划的一个组成部分。根据

这项计划，公司还建立了总裁委员会。其成员包括巴里·希思，董事会常任理事和他本人，另外，公司还建立了由常任理事组成的管理委员会，也包括霍尔兹沃恩。委员会接受了霍尔兹沃恩放弃立足于英国机械业，全力打入汽车工业配件供应的国际市场的计划，这证明了霍尔兹沃恩已是 GKN 公司的关键人物，他被提升为董事长实际上只是时间的早晚而已。

而且，后来的事实也证明他的提升很及时。1980 年，霍尔兹沃恩在公司总共裁减了 1.2 多万人，结果公司的税前赢利从 1.26 亿英镑下降到亏损 100 万英镑。尽管霍尔兹沃恩对此早有准备，但还是为所付的代价感到震惊。然而，他为公司应付这种局面所做的准备工作，后来逐渐显示出了其有效性。6 年后，公司从 1980 年的低谷中走了出来，盈利又上升到 1.33 亿英镑。霍尔兹沃恩终于能够对公司的股东们这样说：“GKN 公司已不再是只局限于英国中部地区做生意的公司了，它在开发复杂的新型机械产品和应用最新技术方面已成为世界的领路人⋯⋯任何像 GKN 这样历史悠久的公司，在新的腾飞之前，一般都会有一个调整和复兴的时期，我认为 1980 年——1984 年就是这样一个时期。”

正如人们对所有战略家所希望的那样，特雷弗·霍尔兹沃恩既有历史的敏锐感又有远见卓识。

点评：

运用战略眼光可能尽量降低公司的损失。在 GKN 批准建立钢管厂时，霍尔兹沃恩极为反对此计划，因为他已预测到未来钢铁需求量的大幅度下降。如果 GKN 能够采用他的意见，本来可以避免这一 5000 万英磅的投资损失。
一旦确信自己预测正确，企业家应采取果断行动。霍尔兹沃恩并不是因为使该公司走向繁荣而广为人知，而是因为他预测到了企业经营环境的恶化，以令人惊异的步伐加速改变 GKN 公司的产业结构，从而在大环境恶劣的情形下，保持了该公司相对较好的经营业绩。