松下对年功序列制说“不”

松下电器公司创建于 1917 年，公司总部设在日本大阪。1991 年销售额为 485.95 亿美元，利润额为 18.32 亿美元，雇员 210848 人。在世界 500 家

最大的工业公司中排名第 13 位。尽管松下取得了成功，但它并不满足，近年来又向日本企业管理的基本准则——年功序列制，发动了最为猛烈的挑战。松下公司之所以挑战年功序列制，是因为该公司认识到：长期以来，管

理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平常也不会影响他的收入和职位。为此松下公司提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到 3 倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

作为挑战年功序列制的结果，新的人事评价系统扩大了员工的收入差距，并根据评价结果的不同，从收入上充分体现工作成绩，同时因为年度评价结果的累积，时间越长，收入差距越大。

作为一种新的评价标准，其实施必然涉及到组织和结构工作的各个方面。因而，松下提出了相应对策，首先是公司按照业务单元构造新型组织，目的是提高企业专业化程序，利于新的人事考核标准的实施；其次是人员评价和选拔过程中遵循两个原则，即实绩招聘和人事考核标准量化。

按业务单元构筑新型组织。在斯密公司的启迪下，松下公司从 1994 年 7 月起把按部建立的组织改变为按单元式单位来建立，废止部这种固定的机构形式。斯密公司的指导思想使松下公司得出一个原则：构造随时可以建立、随时可以废止和更改的组织形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案，即创造工作，创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司决定某项工作或业务的领导，由他们自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内部失业的状态。

按照单元或单位构筑新型的组织形式，是要改变过去那种企业内部事事包容的做法，这不但提高了企业专业化程序，有利于广泛利用社会资源力量，同时也为新的人事制度实施提供了基础。

新的人事制度实施的核心在于人员的选拔和评价，在这方面松下提出并遵守了两个原则。

第一，人员选拔和评价的主要标准是实绩。近年来松下企业人事制度逐步从论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此松下公司主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出了重要一步。

第二，推行资格制和招聘制。在传统的人事管理制度下企业根据业务需要决定机构设置和职务任务，工作人员根据上级的指示进行工作，这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。在松下的资格制和招聘制下，员工只有经过资格考试并达到标准，公司才予以考虑晋升，这样就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在考评上可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考试原则。

资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如 1991 年 10 月在商品开发上推行公开

招聘制后，创造了许多具有独特创新构思的业务项目。

为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资。经过上述改革后领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994 年 4 月开始，松下公司总裁还把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的 16 种类型，更加促进了该制度的实施。

也许正是从松下对传统体制说“不”的决心中，我们看到了日本企业迅速崛起、长盛不衰的奥秘。

点评：

企业激励问题有很强的重要性。因为企业由人组成，企业的业绩很大程度上取决于员工的努力，因此决定员工积极努力程度的激励问题具有根本的重要性。正是基于对这一问题的重视，松下才发动了对“年功序列制”的冲击，其目的是要追求更大的活力。
激励方法设计也是非常重要的因素，因为决定激励效果的是人事制度安排。为此松下针对原有年功序列制中难以衡量工作绩效、薪差小的缺点，采用了新的人事制度，克服了上述存在问题，并大大提高了组织活动效率。