分而不乱的摩托罗拉公司

摩托罗拉公司是一个营业额近百亿美元的美国大公司。公司由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个人数不足 30 人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹。她是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在 1928 年创立的。

保禄·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者；他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有 565 美元。一直到 1930 年，摩托罗拉公司才成功地制造

了汽车收音机。到 1967 年摩托罗拉公司的营业额也仅为 4.5 亿美元。

劳勃·盖尔文于 1964 年担任公司的董事长之后。事实上公司权力基本集中在他一个人的手上。1968 年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了 8 名重要职员。大约一个月以后，前前后后

一共走了 20 个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有 80 名员工跑去投效何根。主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970 年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理变革。威廉·卫斯兹说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至

于一般权力与责任我们都尽量把它们分散到各个阶层。”他说，“当然，我也承认，就像溜狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”

从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各营利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。

根据史蒂芬·李威，这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已经有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。

他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势的一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营型态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。

公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。

基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只

有这样，才能够使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。

统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。

米歇尔也是摩托罗拉公司的元老；他们三大巨头加起来，在该公司整整做了 89 年之久。

公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头所组成的三头马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务。在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策，他们每

一个人仍然有全部的决定权力及责任。

卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况真的是十分紧迫，那么我也常毫不犹疑地越俎代疱。我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”

事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题。盖尔文把这些问题叫做“啄食的顺序”。（译者按：鸟类啄食时长幼有序。）他说，到那个时候他将会做最后决定，不过这种决定只限于几种情形。

这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。

董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔 4 周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有 30 人。

一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。

公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。

如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。

点评：

一个公司的经营管理事务应该是分开层次的，上层决策人物只要管住公司重大投资决策方面的大事，有效监督下属部门绩效即可。我们国家现在许多公司的决策人几乎是无事不管，可谓“兢兢业业”。虽然忙得团团转。可还是业迹平平，不遂人愿。
“分权体制”的最大好处是可以最大限度调动公司各下属部门的员工的聪明才智和工作积极性。但如何把握好“分而不散”、“分而不乱”难度很大。摩托罗拉公司经验是非常成功的。决策层有一个核心，而公司总部机构精锐，只起到“决策核心”耳目的作用，不对下层指手划脚下达指令，只是及时采取一些控制措施。一般正常情况下，核心层忙于公司发展的重大问

题，而各下属部门可以充分发挥自己的权力，同时又在公司总部监督之下，因而不会偏离总的发展目标。