（三）资源分配及资金预算

明确了各事业部的战略及工作重点以后，企业总部要决定资源分配及安排资金预算。资源分配的原则在很大程度上取决于企业总部最高管理层的战略思维与企业当前的经营重点，如果总部与事业部之间有很好的沟通，在企业的发展方向上有基本的共识，其资源分配一般不会出现大的冲突，企业总部要考虑满足每个事业部对资源的要求，也需要有全盘的考虑，确保其总体平衡。企业总部为了满足竞争及抓住机遇的需要，资源分配要有一定的灵活性，以便更灵活地运用及有效发挥这些资源的作用，使企业得到更好的发展。

一般来讲，财力资源是企业组织中最基本最活跃的资源，它可直接或间接转化为其他资源。企业在经营战略实施的过程中，希望各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门或经营单位去，但在实践中，常常会遇到一些影响资源分配的因素，常见的有资源保护机制、个人价值偏好、互惠的政治交易、战略的确定性及战略的不完整性等。

资源保护机制。在西方企业中，人、财、物等资源都有专门部门负责开发、保护和节约，企业战略虽然已指出了急需资源的单位，但由于资源分配对目标的影响是间接的，不能清楚地看到战略实施的最终结果，因此部门管理人员在他们权力范围内总是唯恐资源分配上出差错，总是害怕浪费稀缺的资源而不肯把资源分配到战略最需要资源的部门中去。
个人价值偏好。主管资源分配的管理人员个人的价值观念对于资源分配面、分配数量及分配时间都有很重要的影响，这种影响有时不易觉察。当这些人的个人价值观念与企业经营战略一致时，资源分配便会按照战略预期的设想进行，如果不一致，资源分配便会出现人为的障碍。
互惠的政治交易。企业内部的各种矛盾冲突，往往会使为战略目的而进行的资源分配复杂化，不同的利益集团私下相互提供好处的作法，往往会加速或阻碍资源分配。当重大战略决策有利于某些部门，这些部门的管理人员会积极支持该项决议获得批准，以取得资源，如果这些决策不利于他们，

管理人员的政治交易会压倒理智的判断，他们会结成各式各样的联盟，影响决策方向，使资源分配方案得不到落实。
战略的不确定性。新的战略的实施结果难以确定，因此资源分配人员往往有“等着瞧”的思想，他们往往愿意进行比较安全可靠的短期资源分配，

而不愿进行长期资源分配。
战略的不完整性。有的企业经营战略过于空泛，职能部门无法按照此战略分配资源，结果每次资源分配时都要重新研究资源使用的方向和可能产生的效果，既费时又费力。

上述五种因素都使企业经营战略与实际资源分配严重脱节，而具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。为理顺战略与资源分配的关系，应建立有效的资源分配系统，主要有以下四项工作：

按照战略计划分配资源。战略计划规定了主要的战略措施的性质、过程及步骤，在总计划下还应有具体计划，计划中的每个项目都应有明确的起止日期及资源的投入量，这些具体的步骤及项目计划保证了资源分配的稳定。但在实践中，战略计划实施是一个动态过程，因此资源分配要有一定的

灵活性，允许适当地变化，如在战略前景不甚明确时，则在资源分配计划中要留有一定余地；在战略计划实施过程中，发现某些战略措施与实际情况不符，可将该项措施退回最初批准音，进行重新评审。同时资源分配计划也要定期进行阶段性评审以保证资源分配的正确及顺利进行。

明确资源与战略的关系。企业要规定每项资源分配都应提交书面说明，阐明该项资源分配对现行战略实施的影响，主管部门如果认为该项分配无助于现行战略的实施，可以否定这个计划。这样做可以达到两个目的：一是保证资源分配的计划是根据战略实施的要求而制定的；二是迫使管理人员在资源分配计划中考虑战略问题，促使他们将日常工作与战略实施结合起来。
制定有关政策。为了加强指导，企业要用一定的政策来约束资源分配的随机性，任何与政策相违背的建议一般都不予考虑。企业总部在制定政策时要认真调查研究，在全面考虑各个经营单位的不同情况下，企业要制定出一般性的政策，同时还制定出针对个别具体问题的政策，使得各部门有章可循，有法可依。
下放一定的资源分配权。每项战略措施都有自己的预算，甚至要成立项目的临时性组织，企业总部在对各项战略措施所需资源进行分配以后，同时提出各项战略措施应完成的数量、质量及时间要求。至于每个项目内部的资源分配决定权应当下放到负责各项战略措施的实施单位中去，以使战略计划与投资紧密结合起来。

在处理资源分配与战略的关系上.以上四项工作应视企业具体情况来展开。但当资源分配方案确定以后，应立即作出资源分配预算，不能在战略已经提出的情况下，长期没有落实资源分配的方案，那样，人们会把战略只看成是美好的愿望，而实际却把资源用于日常的生产经营活动。

预算是数字化了的战略计划，是企业各种计划的综合反映，预算有三个特点：①每项预算都可以进一步分解成为几个职能部门的工作指标，例如直接人工预算一项可以分解成招工人数、顶计工资额、加班工资预算、病休等指标，企业中生产管理、人事、财务等部门都要参与这方面工作；②各项预算间存在着密切的内在联系，一个要素发生变化，便会影响到另外的要素，如减少库存可能会对生产率和劳动产生影响；③预算过程是一个动态过程。

预算将战略计划转化力行劝计划，其步骤为：

计划阶段。企业不能只根据以往的绩效作预算，而应根据所定战略的具体细节来制定，在顶算编制过程中企业应利用制定战略时所用的有关未来的信息。
协调阶段，在这个阶段中.预算的各个要素应相互衔接，保证一致，

预算的协调实际上是在不同职能和作业之间进行沟通，使管理人员认识到整个过程中各个要素的相互作用，一个完善的预算可以保证各部门工作的协调，形成全面的一致。
控制阶段。控制是战略实施的重要组成部分，预算在控制中起着沟通的作用，它向各级管理部门提供有关的信息，预算是一种有关未来的期望值，现实中的预算往往与未来的实际有某些出入，企业可根据以往的经验及时调整、修正战略。
重新计划阶段。在有必要重新制定预算时，企业可吸取以往的经验及目前战略实施的教训，进一步保证整个系统的运行与企业战略目标的一

致，便要有利于进行有效控制与反馈。

总之，预算既是评估计划的重要指标，也是协调各事业部活动的主要手段，它既是计划职能的一部分，也是控制职能的一部分，下属部门的每一项活动无一不直接或间接和预算相关联。企业高层管理者要十分重视预算及预算工作，务使各事业部预算与企业总部的预算相平衡，同时也要在战略计划执行过程中随时注意预算的变化，以便更好地指导实际工作。

大型企业的战略计划工作过程，从理论上说是简单的，但从操作上看这一过程要复杂得多，一个完美的战略计划工作只有通过训练有素的经理、足够的信息、丰富的实际经验及有效的协调才能完成。