（一）行业的竞争结构

按照波特（M.E. Porter）的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即新进入考的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，见图 2—1 所示。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况：在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。这五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种竞争力量的位置，甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们有利于本企业，因此有必要对这五种基本竞争力量逐一加以分析。

讨价还价能力

新进入者

新进入者的威胁

讨价还价能力

业间的竞争

替代品或服务的威肋替代品生产者

图 2-1 行业竞争结构

1. 可能的新进入者的威胁。所谓新进入者，可以是一个新办的企业或是

一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，这个新进入者给这个行业带来了新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素：

1. 规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。

2. 经营特色。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象并取得了用户信任，新进入者要树立起良好的企业形象、取得用户信任就要付出相当大的代价，甚至在一开始进入该行业时要承受一定的亏损。

3. 投资。进入一个新的行业需要可观的投资，除了要建设厂房、购买机器设备之外，还要培训职工、招聘技术人员、作广告、进行研究开发、开拓市场等，所有这些工作都需要较多的资金。

4. 资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此新进入者在进入该行业之前，必须做好资源供应方面的调查研究。

5. 销售渠道。若新进入者也想打入现有企业的已建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的批发价格或加强广告宣传。当然，

   这样做就会降低新进入者的盈利能力。

6. 其他成本因素。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，新进入者一时还难于达到这一成本水平。

7. 政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如药品、食品、邮电、通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制等都能形成重要的进入壁垒。国家有关控制环境污染的法令、卫生法令等也会使新进入者投资费用增高。

8. 原有企业的反应。若新进入者遇到该行业原有企业的强烈反应，例如‘庄们会采用压低价格、加强广告宣传、扩大生产规模或建立名牌等办法阻止新企业进入该行业，则新进入者将会处于十分困难的境地。反之，则新进入者能以较低的代价进入该行业。

1. 可替代品的压力。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。来自替代品的压力有三个因素：

1. 替代品的盈利能力。若替代品具有较大的盈利能力则会对本行业原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。

2. 生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速增长的积极发展的战略，则它会构成对本行业的威胁。

3. 用户的转变费用。若用户改用替代品的转变费用越小，则替代品对本行业的压力越大。

1. 用户的压力。用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，他们会利用各企业问的竞争来施加压力。总之，用户压力趋向于降低本行业盈利能力。来自用户的压力主要取决于以下九个因素：

1. 用户的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几个用户，用户购买数量占了企业产量的很大比例，则这少数几个用户会对本行业形成较大压力。

2. 用户从本行业购买产品的标准化程度。若产品标准化程序越高，则用户选择余地也越大；反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。

3. 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。若用户购买的本行业产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格。质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。

4. 转变费用。用户转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。

5. 用户的盈利能力。若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。

6. 用户后向一体化的可能性。若用户有可能后向一体化，则会增强它对本行业的竞争压力。

7. 本行业企业前向一体化的可能性。若有这种可能性，会降低它们对用户的依赖性，削弱了用户对本行业的竞争压力。

8. 本行业产品对用户产品质量的影响程度。若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对价格不敏感，对本企业构成的压力较小。

9. 用户掌握的信息。若用户信息很灵，则用户构成的压力就大。

1. 同行业中现有企业间的竞争。行业内各企业都要为增强各自的经营能力而展开竞争，竞争的激烈程度取决于以下六个因素：

1. 竞争者的多少及力量的对比。若一个行业内企业数越多，行业竞争越趋于剧烈，因为每一个企业都想改善其竞争地位，而且都认为它的行动不会引起多大反应。若一个行业内企业数不多，但各个企业部处于势均力敌的地位，也会导致竞争激烈。若是一个高度集中的行业，但行业内各企业地位有相当的差距，则行业内竞争并不剧烈。

2. 市场增长率。市场增长率低的行业，有可能导致竞争加剧；反之，

   则有可能竞争不剧烈。

3. 固定费用和存储费用。固定费用高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能力。当生产能力利用不足时，企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业间竞争加剧。在储存费用高或产品不易保存的行业内，企业急于想把产品卖出，也会使行业内竞争加剧。

4. 产品特色与用户的转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品转变费用较低时，则竞争就比较剧烈；反之，若转变费用高，行业内各企业产品各具特色，各自企业有各自不同的用户，则竞争不剧烈。

5. 行业内生产能力大幅度提高。若由于行业的技术特点和规模经济的要求，行业内企业生产能力大幅度提高，这将导致一段时间内生产能力过剩，

   竞争就会加剧；反之，竞争就不会很剧烈。

6. 退出壁垒。所谓退出壁垒是指企业退出某个行业时要付出的代价，

   它包括：①未用资产，退出行业时，企业将蒙受重大损失；②退出的费用， 人员安置、库存物品的处理等费用；③策略性影响，如企业形象对企业营销、财务等方面的影响，等等；④心理因素，经理人员不愿作出退出行业的决策等。由于退出壁垒高，即使企业经营遇到困难时，仍不愿轻易作出退出行业

的决策，这就使行业内竞争加剧。

波特提出了一个行业进入壁垒与退出壁垒关系的矩阵，见图 2-2，尽管进入壁垒与退出壁垒在概念上有所不同，但它们之间却有密切的联系，构成了行业分析的一个重要方面。由图中看出：从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某行业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入该行业；当该行业经营不景气时，过剩的生产能力仍聚集在该行业内， 企业之间竞争激烈，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。

图 2-2 行业进入壁垒和退出壁垒的矩降

1. 供应者的压力。供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，总之，供应者希望提高其讨价还价的能力，从行业中牟取更多的利润。供应者的压力主要取决于以下七个因素：

(1）供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果供应者集中程度较高， 即本行业原材料的供应完全由少数几家公司控制，而本行业集中程度却较差，少数几家公司供给行业中众多分散的企业，则供应考通常会在价格、质量和供应条件上对购买者施加较大的压力。

1. 供应品的可替代程度。若存在着合适的可替代品，即使供应青再强大，它们的竞争能力也会受到牵制。

2. 本行业对于供应者的重要性。如果本行业是供应者的重要甲户，供应者的命运将和该行业息息相关，则来自供应者的压力就会减少。反之，则供应者会对本行业施加较大的压力。

3. 供应品对本行业生产的重要性。如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者会提高其讨价还价的能力。

4. 供应品的特色和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，则供应者讨价还价能力就会增强，会对本行业施加较大的压力。

5. 供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能前向一体比，这佯就更增强了它们对本行业的竞争压力。

6. 本行业内的企业后向一体化的可能性。如果本行业内的企业有可能后向一体化，这样就降低了他们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的竞争压力。

1. 行业竞争中的政府作用。在分析行业结构时，必须认识各级政府对行业结构的许多方面施加的直接的和间接的影响。在许多行业中政府是一个购买者或供应者，政府利用某些指令性计划、各项政策、法令和条例对供应者和购买者进行限制，影响企业的成本结构。因此，如果不调查分析现在与将来各级政府对行业竞争结构的影响，这种行业分析是不全面的。当然，不应

把政府作为一个竞争因素加以分析，而应把政府作为影响企业战略的活动者，分析它如何综合地影响行业的竞争。

通过以上五种基本竞争力量的分析，可以了解本行业的基本状况，从中辨认本企业在行业中的竞争地位、优势和劣势，从而确定本企业在各种竞争力量中的基本态度及基本对策。

影响这五种基本竞争力量的各种因素是动态的，企业通过一定的策略行动可以影响这些力量的消长，从而改善企业的行业环境，因此分析行业竞争环境是制订企业竞争战略的基础。