（二）只有企业经营战略与组织结构相匹配，才能成功地实施企业 经营战略

企业实施其战略中的一系列决策和实际行动总是要通过对企业内部各

级、各部门的分工和授权才能进行。这种分工与授权所形成的组织结构既可促进企业战略的实施，也可能起阻碍作用，关键在于组织结构与企业战略是否相匹配。另外，为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组织结构。

  1. 单一经营战略

在工业发展初期，企业外部环境比较平稳，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润，这时企业往往只生产一种产品或提供一种服务，面对一个独特的市场，在这种情况下企业常常制定出扩大生产规模的战略，在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。此时其组织结构往往采用传统的直线结构，其特点是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出，一般小型企业多采用这种结构，其优点为：便于控制全部业务活动；对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速做出决策；激励和控制系统简便灵活。其缺点为：对业主兼经营者要求很高；不利于培养未来的管理人员；业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。

  1. 市场开发战略

随着行业的进一步发展，企业只在一个地区进行生产和销售已经不能满足企业发展的速度和需求时，企业要求将产品或服务扩展到其他地区去生产和销售，于是产生了扩大市场的战略，与此相适应企业组织要求建立职能部门，于是出现了直线职能制，其优点是：职能专业化可以提高企业效率；可对日常业务决策进行区分和授权；有利于培养职能专家；保持对战略决策的集中控制。缺点是：容易招致专业分工过细和职能部门问缺乏信息交流；各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大，企业内部难以培养出全面管理人才；整个组织系统刚性大，分工细，反应较慢，不易迅速适应新的情况。

  1. 纵向一体化战略

随着市场竞争的激烈，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有分销产品的渠道，从而形成纵向一体化战略，此时其生产、技术，营销等方面将具有与原业务很不相同的性质，在组织结构上也发生很大变化， 出现了事业部结构，把企业的生产经营活动按照产品或地区划分而建立生产经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏，总公司本部与事业部相结合的格局，这是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，它必须具备三个要素：①具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；③是一个分权单位，具有足够的权力，能够自主经营。企业总部要保持三方面的决策权：a.事业发展的决策权；b.有关资金分配的决策权；C.人事安排权。这种结构的优点是：把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作出快速反应；战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境；使企业总部的最高领导摆脱了日常行政事务，可以集中精力考虑范围更广的战略决策；使各事业部经济责任明确，其事业部内仍保留职能专业化的功能；事业部是培训战略管理人员的良好场所。这种结构的缺点是：各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争，总部和事业部的集权与分权的程度问题不易解

决；一旦处理不当可能削弱整个组织的协调一致。4.多种经营战略

在行业进入成熟期时，企业为了避免投资或经营的风险，继续保持高额利润，企业开发出与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品，这时企业应根据规模和市场具体情况分别采用经营单位结构或矩阵结构。

经营单位结构（国外叫战略经营单位，缩写为 SBU）的特点是根据共同的战略因素，将若干事业部或事业部的某些部分组合成一个单位，通常是以企业经营单位所服务的独立的产品或市场部分为基础构成（见图 11-2）。这种组织结构形式又叫超事业部制。

集

事业部A B C D E F G H I

这种结构的优点是：在战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品/市场环境，它们之间容易协调一致；可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制；有利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划；明确了不同经营单位的经济责任。这种结构的缺点是：企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次；企业总部在资源分配上的不良竞争可能会增加；集团副总裁的职责难以确定：集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。矩阵结构是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的

基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成一个矩阵形结构。矩阵结构在权力、绩效、责任、评价和控制上都有两个渠道， 意在兼取职能专业化和产品（项目）专业化之所长，常见于拥有许多同具重大战略意义的产品或业务项目的大公司。这种结构的优点是：适于进行大量以项目为中心的经营活动；它是培训战略管理人员的良好场所；这种结构能最有效地发挥职能部门管理人员的作用；能激发创造性，利于开展多种业务项目；它使中层管理人员更多地接触企业战略问题，因而使他们增加责任感， 激发了工作热情。这种结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同部门，其隶属关系仍在原部门，项目负责人对他们工作的好坏没有足够的激励手段与惩治手段，这些权力依然在原部门领导人手中；项目负责人和原部门负责人都对参加该项目的人有指挥权，易造成矛盾和混乱，因而必须进行横向与纵向的大量协调工作。