（四）企业采用多角化经营战略应当注意的问题

当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角化经营战略。采用多角化经营战略要以一定的人力、物力、财力为基础，企业规模小，资本有限，在产品及市场都在增长的情况下，应当集中资本扩大生产原有产品，这时去搞多角化经营战略是不明智的。
企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种类型的多角化经营战略，应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力，并使资源达到最充分的运用。多角化程度低，管理比较简单；多角化程度愈高，管理愈复杂，超过一定限度，企业便无法控制，好事就会变成坏事。企业领导者要研究为了达到本企业经营目标，所需的最小程度的多角化是什么？企业能够控制的最大的多角化程度又是什么？作为企业领导者要高瞻远瞩；坚决抵制某些经营领域的诱惑。美国企业家雅克卡在克莱斯勒汽车公司陷入困境危机之后，为挽救公司，毅然将每年实际有

5000 万美元收益的坦克工厂卖了出去，这是一项痛苦的决策，但他认为建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。

企业领导必须集中精力于本企业正确的经营领域或行业上，有时即便不采用多角化经营战略也能取得较好的经营效果。世界上成功的企业，既有高度集中经营的单一产品、市场及单一技术的公司，也有多角化经营的公司，而经营失败的企业中，两种战略的企业也都存在，关键是企业领导不能迷信任何一种经营战略，应因时因事因人制宜，如果不采用多角化经营战略仍能达到经营目标，则以不进行多角化经营为宜，因为多角化经营需要较大的投资，也要冒较大的风险。

要处理好多角化经营与专业化生产的关系。一般大型企业集团大多都是采用多角化经营战略，这种多角化经营是从企业集团整体来看它同时生产经营着多种产品，活动于多个领域，但企业集团中的每一个成员应都只有一定的专业分工，从事专业化生产，这样，把企业集团的多角化经营与各成员企业的专业化生产有机地结合起来，既能使整个企业集团减少经营风险，提高市场适应能力和竞争能力，又能使整个企业集团及各成员企业提高生产效率和技术水平，改进产品质量，扩大生产规模，降低产品成本。如意大利的伊里、埃尼、埃菲姆这三大国家参股的企业集团，都是进行多角化经营的企业集团，但每个企业集团所属的各公司都有一定的专业领域，进行专业化生产。以伊里集团为例，该集团的组织可分为三个层次，即控股公司（伊里公司）、次级控股公司和直接生产企业。伊里集团主要经营领域有钢铁、能源工厂工程，铁路与地铁系统、宇航、内燃机、电子、造船、食品、通讯、广播、电视、海运、空运、数据处理（软件）、土地开发、环境保护、培训和金融业，等等。由伊里公司直接控制的银行有
4 家，次级控股公司有 13 个，

每一个次级控股公司与所属企业实际构成一个次于伊里集团的小集团，每一个小集团都有一定的专业领域。如史泰特公司从事电话业，劳马莱公司从事海运业，劳西德公司从事钢铁业。至于次级控股公司以下的直接生产经营企业，其分工更明确，专业化程度更高。