（二）企业规模对组织结构的影响和要求

不同规模的企业在组织结构上有较大的差别，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下四方面：

1. 规范化程度不同

大型企业规范化程度较高，一般都要用条例、程序及规章制度等来实现标准化以及对众多部门和职工的控制，而中小企业的规范化程度较低。

1. 分权程度不同

大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策若都由最高领导层负责必然负担过重而且容易脱离实际，因此需要较多的分权。中小企业，特别是小型企业，一切都由一个人或几个人决策指挥，不需要再分权。

1. 复杂程度不同

大型企业生产技术复杂，职工人数多，因而管理工作复杂，为了有效的控制，需要更多的管理部门并增加较多的等级层次，相比之下，小企业的组织结构就比较简单。

1. 人员结构不同

一般他说，在大型企业中，高层管理人员占全体职工的比率会降低，而管理人员占全体职工的比率会提高，中小企业恰与此相反。

企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征，从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段：

1. 创业阶段

这是组织的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由高层管理者一人（或几个人）独立作出的，企业能否生存发展完全取决于高层

管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。

1. 引导阶段

这是组织的青年时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构， 各项职能机构之间的协调问题越来越多。信息量增加，信息沟通变得越来越重要而困难。

1. 授权阶段

这是组织的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。

1. 协调阶段

这一阶段企业建立了正式的规则和程序，为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部（或集团部），使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合， 但却带来了文犊主义，影响工作效率，阻挠创新，从而导致企业的衰败。

1. 合作阶段

这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。

以上五个发展阶段的特征见图 11-3 及表 11-4。

图 11-3 企业组织规模发展阶段图

表 11-4 组织规模发展阶段特征表

总之，企业随企业规模由小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，组织结构随之发生很大变化，正规化程度也随之提高，当然，并不是

所有企业的发展都必须顺序地通过上述阶段，有的企业不仅不是顺序发展， 反而是反向发展，组织结构也有返回到前一阶段的可能，如果企业以多角化经营战略转向以规模经济为中心的竞争战略时，则可能从事业部制返回职能制组织，如日本的东莱纤维公司在石油危机以前采用分产品事业部制组织； 石油危机以后，出于降低成本的合理化目的，返回到职能制组织；而在数年之后，随着业绩的恢复，开发了多种产品，就又转向事业部制组织，可见组织结构与企业规模、经营环境、经营战略等都有密切的适应关系。国外大型企业的组织日趋小型化、简单化、分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位和部门，允许一定程度的“有组织混乱”，形成集团性企业，这是根治大企业弊端、提高效率、增强适应能力和生产能力的有效组织手段。