一、企业组织机构应向公司化、集团化方向发展

我国资源采掘型企业经过改革开放，为转换企业经营机制、增强企业活力做了很多探索性工作，取得了较大成效，但目前仍未建立起适应未来市场经济的现代企业制度（即公司化制度），目前我国资源采掘型企业的组织体制从总体上说仍是生产型、单一型、封闭型，层级型和全能型的。

目前大多数资源采掘型企业仍是生产型的，即企业仍只是一个生产单位，还不是真正意义上的企业，考核这类企业的目标仍然是单一的实物产量，而不是利润、资金利润率及资产增值等指标，这类企业目前尚无权力也无能力实现自主经营、自负盈亏，并不是真正的独立法人，不能以独立的财产对自己的经营活动负责。

目前大多数资源采掘型企业仍是单一型的，即它仅是一个单位企业，有几万至几十万职工，这么大容量的一个企业实行统一核算，统负盈亏，它既不是联合企业，也不是企业的联合，而且仅从事单一的资源性产品的生产，整体上尚未形成资源性产品的经营和跨行业多角化经营的布局，相当一部分多种经营公司及厂、点仅停留在安置型、劳务型、依附型及自我服务型上，这些公司规模都不太大，竞争力及抗风险能力都不强。

目前大多数资源采掘型企业仍是封闭型的，即它与外界发生关系、交换信息的边界组织很弱，表现在市场研究、信息处理、产品销售、公共关系、产品开发与研究等部门组织发育不良，功能不全，表现在企业的绝大部分产品、劳务还是通过计划为主的渠道输出的，人为地割断了与外界市场的联系，表现在生产上是以作业计划为中心，在技术上是以质量为中心，在经营管理上是以成本为中心。

目前大多数资源采掘型企业仍是层级型的，即企业的组织机构基本上是直线职能制，组织结构外形呈金字塔式，仍然以集权为主，管理幅度很宽，组织的刚性很大，信息链很长，决策效率低，对环境的适应能力差。

目前大多数资源采掘型企业仍是全能型的，即企业的功能网络的触角已经延伸到社会生活的各个领域，不仅在企业整体上的“大而全”，还表现在二级单位的“小而全”，甚至基层大队也有自己的一套辅助生产、生活后勤服务设施。各级都在办社会，造成人力、物力、财力的重复配置，造成资源的极大浪费，投资分散，使大企业大不了，小企业小不了。在经济和生活上职工都靠在企业身上，职工失业所失去的不仅是工资收入，还有种种物质生活的便利，这是企业职工退出企业的障碍，也是新劳动行进入企业的壁垒。从上述问题分析中看出，我国大多数资源采掘型企业目前仍是计划经济

体制下的企业组织结构，无论企业推行何种企业战略，挎没有企业组织结构

的转型变性，所谓企业发展战略问题就根本提不到企业日程上来。

美国学者钱德勒的战略理论认为，企业组织结构必须服从于企业战略，即企业制订战略在先，组织体制变革在后，但这一理论是对企业原有组织结构就是一个面对市场、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的具有法人地位的经济实体而言的，而我国许多资源采掘型企业目前仍不是一个独立的经济实体，还不，是一个真正的企业，这一理论的前提条件下成立，因此对于我国许多大型资源采掘型企业来讲在制订其战略前，首先要使企业转轨变型，使其具备进入市场、参与竞争的基本条件，然后再来制订战略，即对我国许多大型国有企业来讲是企业转轨变型在先，制订战略在后、这是作者通过对我国煤炭企业及石油企业战略研究后得出的结论。

要进行企业领导体制及组织机构的变革，首先要对资源采掘型企业的性质和任务进行分析。在当前市场经济环境下，我国大多数资源采掘型企业为了生存和发展，为了使企业组织与变化了的环境相适应，企业的性质和任务都要发生变化。从企业的性质来看，它不再是上级行政部门或兼有行政职能的上级公司派出的管理机构，也不是一个工厂或是一个单一的公司，也不是公司的联合，我国大型资源采掘型企业应成为销售资源及其产品的跨行业、跨国经营的、在国内和国际上都有一定影响的集团公司。从企业的任务来看，它不仅是生产资源性产品，追求实物产量，而更重要的是追求利润，追求资金利润率及资产的增值，因此，企业既可以在本地开采资源也可以在全国其他地区，甚至在国外勘探开采资源，既可以经营该资源产品，也可以经营其他产业。

鉴于资源性产品在国民经济中的地位和作用，决定了资源采掘业还将在一定程度上继续受到国家控制，又由于目前企业盈利水平较低，要在企业一级全面进行股份制改造还有一定困难，但可以引进股份有限公司的机制、科学的组织管理制度，使企业成为国家独资的有限责任公司。

资源采掘型企业公司化改造的目标是：

将资源采掘型企业转型变性，使之成为名副其实的企业、名副其实的独立法人，以独立的财产对自己的经营活动负责，追求经济效益最优化，实行自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。
精干主体，剥离通用性较强的辅助生产单位、多种经营单位及生活后勤部门，进而剥离专业性较强的作业施工单位，尽可能让它们独立出来，并将其推向市场，增加效益。
分权分责，区分投资中心、利润中心、成本中心，作业中心，给投资中心、利润中心以较大的权力。
在总体上构筑多角化经营。集团化公司的框架，这将有利于企业第二次创业，有利于面向国际国内两个市场。

资源采掘型企业公司化改造可以考虑分三步进行，即：第一阶段仍维持直线职能制的组织结构，但要将通用性较强的辅助生产单位、多种经营单位与主体剥离，单独组成公司，成为独立法人；第二阶段是事业部式的组织结构，各事业部经理和职能部长部由企业的高层领导兼任，使企业领导都有实权，负有实责，这样使企业最高领导层仍掌握人事、财务及企业重大战略决策，总方针政策的制定，决定事业部发展方向，又较好地调动下属单位的积极性，培养他们独立面对市场的能力，同时也切断了企业机关职能部门对下属单位的指挥链，实现了统一指挥，体现了集权与分权相结合的原则，下放

了具体日常生产经营管理工作，减轻了企业最高领导层负担；第三阶段是母子公司式组织结构，可将企业下属单位按行业不同、战略地位不同，分别归属于若干个子公司内，企业成立集团性公司、控股公司，其主要职责是：从事资产经营、投资决策，负责制订总方针、总政策、长远规划及企业章程；确定资金投向，控制子公司的资金增减以及与其他企业的合作、联合、兼并，协调子公司之间的相互关系；决定重要人事任命与薪金；制订年度计划、财务预决算、利润分配方案、年终经营报告；决定财务政策、工资政策及价格方针等。这一阶段将彻底切断企业职能部门对下级单位的指挥链，职能部门仅是企业最高领导层的参谋，不再对下级单位直接指挥，企业的意图通过派往卜级公司的董事去体现，这样可使管理层次减少，组织结构简单，关系明确，对环境变化能迅速做出反应，适应能力强。但这一方案需要国家改革资源采掘行业的管理体制，改善行业的外部环境，企业也需要有一批经济管理、经济分析、跨国经营、市场营销、外经外贸人才，要有精通财务分析及管理的专家，需要一批经理人才和“懂事”的董事。

以上三个阶段的差异是分权的程度和控制方式不同，即由集权制→集权与分权相结合→分权制。企业职能部门作用不同，与下属单位的关系不同，工作重点不同，即企业由资源性半成品生产→资源性产品及相关产品的生产经营→资产经营和控股。另外，三个阶段的多角化经营结构比例不同，实体剥离程度也不同。