□充分授权管理

一、凡事要求合理化，降低成本。在生产作业方面推行的省力化半自动运动，使得金宝能以最少的零件、最低的成本做出相同品质的产品。“能够用一个零件做出来的东西，绝不用两个零件”是金宝的生产原则。在组织系统流程方面，亦尽量缩短作出决策的时间与距离，以减低不合时宜决定的损失。

二、行政上分层负责、充分授权。因为金宝是一产品几乎完全外销的公司，在竞争激烈的国际市场上，代表公司与国外客户洽谈生意的销售代表， 必须有百分之百的权力才能掌握瞬息万变的商机。金宝常务董事许胜雄表示，金宝的销售代表只要能把握住合理的毛利率，即有权力作任何价格的决定。

三、在行销上采取主动姿态，并能领导市场趋势。台湾电算器厂商所需最主要的原料 IC，目前岛内并无大量生产，主要来自日本，而当景气需求好转时，日本 IC 供应商首先供应日本国内厂商，对国外的客户自然形成缺货现象，这是岛内电算器制造商常常遇到的问题。而金宝公司几乎每天均有人员在国外市场与客户及各大电算器供应商接触，能确实掌握销售市场，在年度计划时，进行正确的销售预测，再制定物料需求计划，与国外供应商签订较长期的供应合约，因而零件物料短缺的情形可减至最低。

许胜雄常董并不讳言的表示，金宝目前都是以 OEM 方式生产各类电算器，且在短期未来亦无自创品牌的可能，但值得金宝自豪的是由于能正确而快速的掌握市场讯息，加上设计部门强有力的开发群，外型及功能上往往能推陈出新，由消极的一般 OEM 厂商只能接受客户订单生产，进而积极地建议并指导客户采用其新产品，所以虽然仍是替国外客户代制电算器，却能主动领导市场的趋势。

四、鼓舞士气，争取荣誉。金宝是一年轻富有蓬勃朝气的公司，必须不断的订立更新更高的目标，方能刺激进步。早在 1980 年金宝即向公司内外大力宣传该公司是当时世界上三大电算器名厂，挟其大量广告之威力，在国人心目中留下深刻的印象。其实 198O 尚有日本的 Canon 及 Toshiba 与金宝具有相同规模的生产力。而金宝公司先在外在的企业形象上塑造成“三大”之气候，进而要求、鼓舞员工同心一致去达成这个目标。果然在第二年金宝公司即打垮了 Canon 及 Toshiba，真正的成为世界第三大电算器生产厂商。回顾1973 年成立时的营业额仅有461 万元，而1O 年后的1983 年营业额高达22.663 亿元，其间的成长速度着实惊人。而以数量言，1984 年度全世界电算器需求

量约为 1 亿台，而金宝公司即输出 1300 万台，也就是说全世界每 8 台电算器

中就有 1 台是台湾金宝产品，这也证明了只要肯投注心力、肯作研究开发， 则台湾工业产品的品质与信誉，在世界市场上也能占有一席之地。