□管理与成本

台湾解禁之后新建的数家大型观光旅馆，于 1981 年相继投入经营行列， 而在这段期间外在环境有了重大变故。首先是台美断交，接着又遭逢第二次能源危机及世界性经济衰退的冲击，因此来华旅客自 1979 年起成长逐渐减缓

（1979 年为 5.5％，198O 年为 3.9％，1981 年仅 1.2％的成长率），平均停留天数亦告缩短，住房率随之滑落，情势急转直下，旅馆业陷入未曾有的不景气。

（一）十朵梅花的荣耀

“国宾除亟谋资本大众化外（国宾已于 1982 年 11 月 1 日成为上市发行公司），决以‘加强管理来减轻成本。’”由关系企业南港轮胎调至国宾从事改革重任的财务经理蔡金川先生于是说。他花了近一年的时间深入了解饭店经营特性，提出“利益计划”，此计划遵循现代化的企业管理，即计划、执行、审核、改善四个步骤，而导人经营体制的改革。其精神在于将“预算” 视为“决算”，着重单位责任制，强调人性管理，避免本位主义。

首先由财务单位于每年下半年度着手收集资料，如公司发展状况、市场占有率、股东预期报酬率、员工期望薪资、奖金等，然后分析规划出下年度的营运目标，于 1O 月向董事会提出。经核准，财务单位就根据此目标责成各单位编制营运计划，同时会同绩效追踪小组意见或加以修正，再提交董事会， 获准即公布定案，至此纸上作业告一段落。次年 1 月开工作发表会，由各单位主管提出实施方案及进度表，年度中亦有工作发表会，旨在由已实行数月的绩效配合当年国内外经济情势，检讨决算达成的可行性，作机动性的调整配合，即早谋求改进。

在执行上采取传票式会计制度，财务单位不开发票，由各单位自行开发票。“如此各单位对于付款时间与成本控制则须注意，与收入相比较，该单位有否赚钱一清二楚”。财务单位除将每天各单位报来的收入汇总列帐外， 主要担任稽核的工作，下设有绩效追踪与应收帐款两组，如此可避免本位主义，又能符合人性管理的特质。

1980 年至 1982 年三年除经济持续低迷影响外，投资高雄新馆利息负担及营运不久多提折旧是影响获利的主要因素。1983 年营运业绩已获改善，不

仅 1982 年以来国内利率数度调低，有助于利息负担减轻，另外该公司业务拓展活动颇具效益。台北管理处处长李元义先生说：“近年来南非来华观光客， 每年达 14000 万人以上，90％住进了国宾，占我们散客客源的 12％，仅次于日本 65％，排名第二，这是国宾长期投资的成果。”景气已逐渐好转，1983 年下半年日本旅客人数增加，其中以女性及家庭旅行者为多，美国旅客也在增加中，平均住房率达 8O％，台北馆的营运能在平稳中渐趋成长，而高雄馆的营运亦能步上正常化。1983 年双双荣获观光局颁赠五朵梅花最高标帜，当年度的营业总额并超过 9 亿元。

（二）人事制度的完善 “国宾最大的资产是一直坚守岗位的资深员工。”在 20 周年庆时，许董

事长意味深长的指出。国宾有完善的人事制度，主管以内升为主，除有各种在职训练，时常聘请国内外旅馆专家前来指导，选派优秀人员出国考察，吸收各种旅馆业管理新知。对新进人员由辅导员教导基本礼仪、本位工作知识、旅馆专业知识、安全卫生常识等认知训练。然后分发各部门见习，定期考核检讨。国宾重视员工福利，没有福利委员会，有健全的退体制度，使员工无后顾之忧，老板与员工一条心，上下沟通管道多，凝聚成一个情感浓郁的大家庭，表现在工作上个个有礼谦和、勤奋不懈。这些员工逐年增加，是国宾业务蒸蒸日上的原动力。

（三）服务效率的追求

资料中心主任邱汉洲先生说：“采用电脑的最先构想是为快速、正确地处理服务。”国宾客房数增为 1000 间，已达电脑化经济规模，一向秉持着唯有不断地吸收新的技术与知识，不断地扩充与更新设备，才能顺应时代的潮流，满足旅客的喜好，许董事长迳而决定由内部选拔合适的员工，参与电脑课程训练，希望结合旅馆业的专业知识，培育出自己的软体设计人才。1983 年 2 月订下三年发展全面化电脑的时间表，即前勤（台）与后勤（台）的工作内容，均将全部纳入电脑的作业上。于是着手办讲习训练作业人员，并进行采购硬件设备。1984 年 7 月将资讯组扩大为资讯中心，下有系统开发、维护及高雄作业三组，编制由原先 5 人增为 18 人。软体设计由前台订房系统着手，包括订房、接待、出纳、总机、房务管理等应用程式，1986 年初已上线。另外人事、薪资档案亦开发完成，1986 年 3 月进行测试。“我们从零开始， 毫无学习对象，只有一面做，一面研究改进，做起来很辛苦，但饭店电脑化乃是世界趋势，非往这条路上走不可。”邱主任下了结论。