□集中管理，合理经营

追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事业部，主要的管理制度如下：

（一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。

（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实， 台塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异， 并经由共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩效的目的。“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作为分析基础，针对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，提供各部门控制成本及管理追求之目标。

（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行的个人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效率奖金的依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业人员工作质量及生产效率，并增加从业人员之所得收入。

企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远

景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中管理，将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在 1968 年成立，设有营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚单位，在台塑企业追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。

总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材管理、财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项事务予以制度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设定制度使能遵循有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作特色，在于不单只对各营业生产部门做消极性的检核，检核最终目的在于发掘问题，进而针对各项问题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的午餐会报，与事业执行单位彼此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确保改善方案的实施，同时了解有无需要修订之处。而对于事务的处理，总要求做到完善的结果方才满意。因此，它是进而参与改善实务，而非仅问题的提出而已。也因为总经理室的成员，其工作方式必须身临实地，针对问题作深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能充分达到训练人才的作用。实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人员交流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。