• 革新制茶术

当然，在整个企业成长发展过程中，除致力于产品品质之提升外，经营管理方法之改进，及会计制度之建立，方能使整个连锁店的步调趋于一致， 在这方面，现任总经理李瑞贤的确竭尽心力，绩效斐然。在家排行老三的他， 1971 年，在淡江大学担任助教，原本准备出国留学，但看到大哥为着理想勤奋不懈的奋斗精神，基于出身于茶农世家，手足情深，而长兄又对他说：“你能不能订个十年计划，十年后你那些出国的同学顶多拿了博士学位，你却可以做出比博士头衔更有意义的事业”。为了应验这句话，为了不顾同业间关于“茶业这个古老的行业都是 50 岁以上做的，用一个大学毕业的理工学士来做是一种浪费”的批评，他毅然决然放弃深造的机会，投入了天仁经营的行列，协助大哥进行了一连串重大的改革，把家族企业提升为现代化企业。

首先，以制茶技术为其突破之重点，在 1971 年问，制茶仍是一件辛苦而落伍的工作，如焙茶，完全要靠木炭生火，制茶师傅一次要捶上百斤木炭， 方可以烧半个月，且焙茶时室内温度高达 40 多度，每天必须打着赤膊，满身大汗，灰头土脸，备受煎熬，也使他领悟出为什么受过高等教育的人，不屑做此一行业的原因。此一现象如不克服，则不能突破生产瓶颈降低成本，经过一翻思索后，终于想到利用化学实验里的烘箱加以改变，增加一个帮浦打风，再利用电热的原理焙茶，以使箱内温度平均，经过 3 小时即可完工，做出来的成品，与旧式焙茶的颜色完全相同，后来把烘箱做出来的茶，与大师傅用木炭制出的同种茶叶，编上号码，分别包装，一起寄到冈山，让老师傅、权威人士品评。往往前几名都是用烘箱焙出来的茶，这种结果证明他的想法是正确的、可行的，因此进行大量烘焙，惟当时曾面临空气流量不一的困难， 于是请教了流体力学专家，他们建议参考中央冷气系统方式，经过六次改革， 终于产生了今日的“电子焙茶机”。从此，不仅使品质大为提高，且能大量生产降低成本，使制茶技术又向前迈进了一大步，也为该公司带来了极大的竞争优势。

随着业务之发展，分公司一家家的成立，家族企业财务制度之缺点，渐渐暴露无遗。为了健全财务制度，当时曾礼聘专家，以一家分公司为范例，

针对实际需要，设计一套完善财务模式，对于传统茶叶一年一次盘点所发生之缺失，做了彻底改善。此后改成月月盘点，每家分公司要做试算表、损益表、资产负债表，月月分析，随时知道公司的资金状况、开销情形、盈余情形或亏损，建立起常态下的准则，每天都有营业报告产生，让分公司每个经理都能有正确的盈亏观念，亦使总公司能掌握到实际的销售状况。同时，推行预估制度，除检讨上一年度之经营成果外，最重要的是预估未来一年的营运目标，由各单位依市场状况，参考上年度的经营情形，实际列出本年度之营业额、费用、净利、预估数字经协商确定后，即发配四季，每季三个月， 按月追踪管制，逐季检讨，一切奖惩都以预估数字为基准。这样各营业单位主管有明确的目标去努力，而总公司也可以掌握全局，对全年度之资金运用、生产、采购、作灵活有效的调整。由于严格执行预估目标管理，其正确性已达 85％以上，也就是说，在每年股东大会时，就已经知道未来一年大概可以赚多少钱了，这些都是该公司在培养每一单位主管时，除了让他必须具备丰富的市场行销经验外，对成本会计的概念，如毛利率、费用、净利率都必须加以灌输，使他每月、每季了解到实际的营运状况，随时有效调整，依照目标严格控制执行。