□主从架构管理模式

1994 年，宏棋以其特有的管理运作模式被誉为“开创了企业全球化的第

四条道路”。主从架构模式是宏棋领袖施振荣在 90 年代初公司处于分立状态的背景下探索出的管理模式。

主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有明确分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当前信息产业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏棋集团进行了“再造”。简言之，就是让宏棋组织结构也采用主从架构的运作方式。其具体内容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些个体既能分享宏棋的整体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操作，就好像电脑的主从架构，各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能群体作战。说得更形象些，宏棋集团是联邦、地方自治制度，宏棋电脑是母公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，子公司包括明基电脑、宏棋科技、德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲突或经营困难，再由董事长施振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高了各子公司的竞争能力， 又有效地加速了宏棋的决策过程。

施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为策略事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在“主”，就是各子公司围绕自己的目标独立动作，有各自独立的经营者、董事会和股东，通过同其它公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司在经营管理上有自主权，独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又有与其它公司相互协调配合的职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从” 的角色。以扬智公司为例扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力的 PC 相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作为宏棋集团在半导体事业上巨额投资的顾问。

在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏棋集团的”单兵作战，整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又能轻装上阵，解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏棋各联属公司象电脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是 21 世纪的企业管理模式。”

施振荣的主从架构模式是宏棋国际化的一项关键战略，针对台湾企业有限的资金与人才，缺乏国际化的经验，规模和资源均无法和美日大公司相比等缺陷，宏棋只能运用主从架构模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施振荣认为全球出口的企业国际化模式以及美国的跨国公司模式等均不适合宏棋，宏棋的国际化是建立在与当地合作者长期合作基础上的。通过邀请各地合作伙伴入股，共担风险，共享利润，共同开拓品牌占领市场，甚至让当地投资者占多数股份，才得以使宏棋成为一个真正的无国界的国际化公司。

善于放权是施振荣的一个特点，他知道在目前情形下，面对如此宽广的

战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权， 让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战性。因此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格控制一个大型整体跨国公司，因为这样做无法适应各地市场的千变万化。必须更具有弹性和更快的速度；只有让各地公司独立运作，才能了解各地市场的变化，满足客户的要求，同时也仍然能从全球资源和大规模的运营中，享受最大的利益。”