□引导消费潮流

刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远不会被淘汰。他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要， 一个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因此生产者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产品，如此才可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一次打入美国市场时，西海岸自行车公司（West Coast Cycle）总裁所说的一番话：“身为制造者，不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必须以消费者实际的喜好为导向，来设计开发制作产品。”

巨大每月从营业额中提拨 5‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设有技术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为支援巨大进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、淑女车、越野车及儿童车。

巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次， 捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业

务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责人出国则搜集有关这个行业的资料。1982 年曾一次派遣 50 余人赴日学习。巨大公司从 1972 年以来，虽然于 1973 年、1974 年、1975 年遭逢第一次

石油危机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设备，并成立日南第二厂，从 1976 年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达

60 万辆以上，但所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营“巨大”的董事长刘金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。

刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从 1980 年、1981 年左右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销， 并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也以“捷安特”行销。

如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考核上。其中最基本的就是“5S 运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯这些看似平常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。

“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整齐。“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至于“清洁”一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、 “清扫”等工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。目前巨大机械全厂按照工作性质分成 22 个竞赛单位，由领班负责督促，

这等是对领班的工作考核。

而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评核。绿灯表示 92～1oo 分，蓝灯是 85～91 分，黄灯则是 75～84 分，74 分以下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、调薪的参考。

而 5S 运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的单位，巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。

另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优劣法。

当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公平、公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平均高出 30％甚至 5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常低。