□实施颜色管理

自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发展中国家的低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管理、物料控制及降低成本更不可忽视。

巨大在 1979 年引进 IE（工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产方式更为合理。并在 1981 年 7 月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，

首先灌输高级干部质管圈的概念，从 10 月起，推广为一项全厂的活动。

目前巨大的两个厂中计有 42 个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至十人组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点， 在也是作业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。

巨大曾于 1982 年 1 月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得， 把整个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈的观念，普及于公司每一个成员。

另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。

大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时交货，于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改

进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而设。

不知巨大的颜色管理法，是否起源于经建会的景气预测，以灯色来判别景气，总之，为了不让名字出现在黄、红色看板上，而影响商场的声誉，每家厂商都不敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理，让协力厂互相竞争之外，巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。

凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期 30 天以内的支票， 甚至还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是 45 天期的支票；60 天票期的票子，则算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外， 经常出现在绿色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予融资。

由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”和“成品出柜”上。

目前巨大机械每天有 20 个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳洲，由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样， 出厂日也不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色色纸，届时只要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。

同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨大，每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、下对策等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周， 就亮蓝灯；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推力量，员工态度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监督的角色。

至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字不好辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色代表润滑油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气管漆以黄色，灰色的管子则代表氩气等。