□“创业青年楷模”的经营经验

罗光男所创立的光男企业在台湾被喻为一条茁壮的小蛟龙，“肯尼士” 系列产品获得的世界各国各种专利权多达 20 多项，深得各阶层消费者青睐。

罗光男本人也于 1982 年被台湾公众选为台湾第五届“创业青年楷模”。他还蝉联过四季金商标奖，曾获“福利第一”的奖牌。

制定一流策略

在竞争激烈的世界体育用品市场上，为什么光男企业能成为一匹黑马，后来居上，并始终保持领先？光男企业的成长速度之快，的确耐人寻味，似乎连罗光男先生自己也没有意料到。但是，光男企业能有今天，绝对没有半点侥幸，根本原因在于罗光男先生超人的胆识、坚强的信心和毅力，以及一切讲究科学、以市场为目标而订立的高人一等的经营策略。

罗光男先生曾在不同场合多次总结自己走向成功的心得和经验，其中既有一般企业都注重的诸如重视产品质量之类的“老经验”，更有许多具体的独树一帜的“新经验”。

人才是企业生存、发展的根本保证。罗光男作为新一代企业家，则更加重视人才问题。只要是公司用得着的人才，不论国籍，一概重金聘请，同时还利用自己新生企业发展迅速、利润丰厚的优势，从台塑、大同、华隆等其他公司高薪挖来各类高级管理人才，以不断壮大自己的实力。罗光男就是利用这些人才，不断地加强和完善企业的管理体制，不断地研制、开发出新产品，从而不但保证了光男企业产品的高质量，而且也保证了光男企业技术上的不断创新与领先地位。

罗光男认为，只有严格质量管理，不出次品，永远保持技术上的领先地位，才能在竞争中获得主动，不让客户牵着鼻子走，才能在销售时打主动仗，向客商索取适当的售价，而不是被动地接受客商开出的价钱。保持技术和质量优势还有一大意义：你能做出别人做不出的东西，客商不接受你的订单就会丧失赚钱的机会。

根据这种认识，光男公司一直积极研制开发或引进新技术，适应并赶超世界的新潮流。从普通的木制、铝合金制网球拍到“碳素纤维”球拍，光男公司一步步发展到今天这种技术独霸天下的局面，每一次技术革新部使光男企业跃上一个新的台阶。

降低成本，是增强企业竞争力的源泉之一，也是企业获得超额利润的重要手段。过去，光男公司对自己的产品所获得的“暴利”也曾经很惊讶。生产一支普通球拍能赚进一支普通球拍，利润率达到甚至超过 1OO％，而一支“肯尼士”网球拍的利润则达到成本的数倍。产生这种情况的原因，除了生产运动用品本身的附加值较高外，控制成本，是光男企业获得超额利润的一大原因。光男企业的生产成本比先进国家的制造商还低 3O％，如果在国际上同等售价，利润就更加高了！如果售价稍低，则可以扩大销量，击败对手，而利润同样可观。至于创出名牌“肯尼士”以后获取的超额利润，则是“名牌效应”的缘故。

占领国际市场

对于以外销为主的企业来说，国际市场波动的影响是相当大的。国际市

场行情看好时，企业就有大发展；而当国际经济衰退时，企业的生产就会因此而萎缩。然而，在光男公司似乎不存在这种情况，国际市场对它的影响并不太严重。对此，罗光男先生总结了两条经验。（1）要把眼光放远，深入了解国际市场的形势，然后订立长期行销计划。光男公司的行销计划规划时间一般是 2～3 年。在整个国际市场上四处出击，分散市场，区分市场，划分客户，了解各地的市场需求，主动地培养市场需求，并与客户订立长期合约，统一广告策略。这样，即使有些地区的市场发生波动，也不至于影响全局，做到“东方不亮西方亮”。这样，就能稳定业务，相得益彰。

（2）要创造长期利益，并使国际市场波动影响减少到最低程度，就必须创造自己的名牌产品，建立名牌产品系列网络。罗光男先生认为：“建立良好的名牌商标是成功的重要保证”。从一定意义上说，光男公司是全凭“肯尼士”而脐身世界著名体育用品制造公司之列。因此，罗光男在台湾被人称为“一拍定天下”的青年企业家。

光男公司的名牌战略在企业界名声远扬，这不仅是因为“肯尼士”一直具有强劲的竞争力，更重要的是罗光男先生在创造名牌、保护名牌上表现出的惊人魄力。

大做广告宣传

当初，“肯尼士”牌推出时，罗光男便不惜花费巨资在世界各地大做广告宣传。同时，为了进一步扩大“肯尼士”的影响，罗光男于 1984 年投资78O 万美元，与岛外优秀的年轻网球好手签约，花钱培养他们，条件是他们必须终身穿用“肯尼士”产品出场比赛。这个策略重点是借球员的优异成绩，建立人们对“肯尼士”的信任感。不久，在某些国家和地区发生了假冒“肯尼士”产品的事件。在这一事件中，罗光男又表现出优秀企业家的宏韬伟略：他花 1000 多万新台币买下了那些商标，重新进行登记，从而维护了名牌产品的纯洁和威望。

随着市场容量的扩展和光男企业公司的巨大成功，台湾网球拍厂商一哄而起。有些厂商不仅仿冒名牌产品（包括仿冒“肯尼士”），而且在国际市场竞相削价以求占领市场，从而导致了恶性竞争。为了保护自创商标的合法权益，罗光男竭力主张台湾建立立外销球拍统一最低底价的制度，以维护市场秩序，防止恶性削价竞争。他呼吁：任何企业，如果具备了创名牌的基础，就应该吸取光男公司的经验，建立起自己的名牌商标。虽然这段历程必将十分艰苦，但收益将是无限的，如果今天不做，将来也仍然非做不可，而且所花的代价将更大，我们一定要建立自己的名牌商标，它是最重要的营销工具。

罗光男之所以能在球拍界保持长胜不败，除了他对光男企业的生产有严格要求，以执世界牛耳的名牌“肯尼士”为保证以外，他独树一帜的营销策略也是一个极为重要的原因。

当初，为了打开碳素纤维网球拍市场，罗光男不惜血本，每年花费 300 万美元的广告费用，终于攻进了美国、日本的球拍市场，并在那里站稳了脚跟。除此之外，罗光男还以 8O 万美元的高年薪聘请销售人才，促进销售活动。因此，虽然前几年连续受到世界经济不景气的影响，光男公司却在体育用品行业全世界整体营业额大约平均每年下降 1O％的情况下仍有大幅度的增长，不能不说是个奇迹。

牢牢控制客户

企业有了自己的市场能做到不受客户控制，但有单一市场或市场太集中

仍然会受到客户的摆布。过去，光男公司对美国市场的外销比例占 8O％，风险很大，于是罗光男同高级助手们运筹帷幄，精心策划，制定了一个两年分散市场的计划，逐步把美国市场比例降至 4O％，欧洲增为 35％，东南亚市场占 25％。在这个计划完成后，光男公司的客户数量大增，而每个客户对光男公司的影响力都大大降低。

罗光男认为，不仅要分散客户对公司的影响力，而且产品也要实行多元化，发展相关产品以减少风险。因此光男公司除生产网球拍之外，还生产羽毛球拍、渔具、高尔夫球杆和运动服装，近年来又开始生产个人电脑。

此外，罗光男还有一项独特的成功决策。他指出，公司要为客商设计，卖给他们一整套他们所需要的营销计划，替他们做开发工作，让他们一天都离不开光男公司，进而控制客商。在体育用品这个行业里，光男公司深入了解市场状况，弄清哪些国家和地区的哪些客户需要高级品，哪些国家的哪些客户需要中低级品，从而为经销商开发一整套营销计划，使他们买去光男公司的产品很容易卖掉，而且利润很高。这样，这些客户对光男公司的依赖性大大加强。光男公司就这样站在客户的角度去开发、销售客户满意的产品，使双方能愉快地合作下去。因此，这几年的经济的连续不景气没能使光男公司遭到打击，反而有了一定程度的发展。

从成本及管理上寻找出路

过快的发展虽然给光男企业带来了生气勃勃、冲劲十足的景象，却也面临新的挑战：目前地处潭子乡的厂房处处露出窘态，五个厂房紧紧地粘在一块儿；应该是上下衔接的制作过程，却分散在必须转弯抹角才能到达的各厂房内。厂房的车间狭窄矮小，满地都杂乱地堆着原材料和半成品，就连出入口都堆放着铝条、木块等材料。杂与乱表明了光男公司业务的繁忙，也暴露出它成长太快的一个后遗症。此外，由于前几年世界市场萎缩，以及同行竞相压价的结果，光男公司的上升势头趋于减缓。1984 年全年营业额只有 23

亿元，比起 1983 年的 22 亿，仅仅增长了 5 个百分点。同行压价的结果，也使原先的每支球拍的出口报价由 5O 美元下降到 28 美元，几乎跌到“零利润” 的低价。因此，此时的光男公司面临着是否继续向国际进军、保持上升势头的转折点。

在困难中崛起，还是在挫折中倒下，光男公司面临着新的抉择。面对未来的挑战，为了求生存，求发展，罗光男从前几年开始就着手从成本及管理上寻找出路。

从 1983 年起，着手整理内务，加强管理，从台塑、华隆、艾德家、

大同、华冈等公司，高薪挖来 28 位高级主管，并于当年底成立“总管理处”，负责拟订经营方针目标，并重新制订公司的组织章程，改革现有制度，核定各个事业部门的绩效及经营项目，同时充当总经理日常决策的参谋。

全面实施“全公司品质管制”，把公司的精力集中在一个目标上，

追求企业的综合力。
为了提高生产效率，一方面与生产力中心联系，准备实施工厂自动化以及改善工艺流程；另一方面与惠普电脑签约，在两年内实现电脑化。

通过贯彻落实以上措施，光男公司的总成本降低了 2O～4O％，总库存率降低了 5O％，光男公司重新获得了蓬勃发展的动力。