15.求新水泵厂

求新水泵厂厂长程世宋把秘书小王叫进办公室，问他是否已按昨天的吩咐，作好了今天上午 9 点 30 分要召开的厂领导班子会的准备工作。在得到肯

定答复后，程厂长看了看表：还有 40 多分钟才开会，他便独自静坐，开始凝神思索。

按照他制定的规矩，研究大事的班子会，每次只讨论一个或最多二个问题，整个会议时间不超过 2 个半小时。会议要少而精，讲效率，这是他新近从“软件价值工程”的小册子自学而来的心得。今天的会是回顾今年（1986 年）上半年的主要情况和讨论下半年的主要问题及其对策。对此，他虽然已打好腹稿，却想先听听班子里同事们的意见。他现在很需要再仔细地前前后后考虑一番。

求新水泵厂号称已有 40 多年历史。它的前身是一个官僚资本家拥有的小型通用水泵厂，到解放时已破败不堪，濒临倒闭。人民政府接管后，几十年惨淡经营，大力扶植，它已成为一家规模很大的国营企业，在全国同类企业中屈指可数。厂区占地达 63.4 万平方米，厂房建筑 24.3 万平方米，职工 6550

人，固定资产原值超过 1.2 亿元，拥有各型设备 1926 台；生产六类 21 个系

列近 200 种水泵，用于采矿、冶金、建筑、水利、农业、石油、化工、国防

等多种行业；除一般通用泵类外，还生产一些用于特种条件下的专用水泵， 国内有能力生产这类特种性能泵的厂家寥寥可数；它的用户，仅就中、大型而言，已逾 2160 余家，遍及全国；近四、五年来已开始销往国外市场，产品

远销三大洲 40 余个国家。

程世宋对这家工厂是很有感情的。他今年 47 岁，正值盛年。60 年代初， 他从一所名牌大学机械系毕业分配来到该厂，在设计科当技术员。当他才华初显时，遇上了“文化大革命”，莫名其妙地成了“旧党委看中的黑苗子”， 被赶出科室，下放到车间当工人，作过铸造车间的清砂工、造型工，以及金切车间的机床操作工。对这一经历，他毫不遗憾，反觉得是极可贵的机会， 使他结识了不少工人，懂得了不少工艺知识，积累了基层工作经验。

70 年代初，他又当上了一名“小干部”，在车间里搞调度、统计，几年后，成了金切车间副主任。1976 年“四人帮”一垮台，他就被提升为生产科副科长，次年升正职。从此青云直上，到 1983 年升任主管生产的副厂长，成了众人瞩目的一颗“新星”，同年，他被送往中美合办的大连管理培训中心， 学习了八个月现代管理理论与技术。学成回厂，仍担任原职，但他已预感到自己很可能会成为该厂独当一面的当家人了。因此，翌年果真公布他升任厂长的任命书时，他毫不感意外。事实上，早在大连学习期间，对于他未来的治厂“政纲”，他就有一个周密的设想，已是胸有成竹，如今不过是拿出来实施而已。

在大连学习时，有位美国教授介绍了美国管理学术界构思出的一个最新的一般管理模型，给了他深刻的印象。这个模型叫作“麦肯齐 7S 框架”，它表明任何管理系统都是由七个要素构成的，而且它们之间互相联系，任何一项重大管理问题的解决，都必须从这七个方面去考虑和着手，才可避免片面性，便于问题的圆满解决。这 7 个要素的英语词都正巧以字母 5 打头，所以叫“7S”框架。

这七个要素就是：共有价值观、战略、结构、人员、技术、制度与作风， 它们互相紧密关连，而以共有价值观为核心。老程觉得这模型不但有趣，而且很受启迪；虽不具体，但可以用来作分析的线索。他正是循着这七个方面来设计和实施自己对本厂的管理与改革方案的。

1. “共有价值观”是核心，是基础。是“企业文化”的核心，是“ 务实”前必须首先“务”的“虚”。程厂长觉得，最根本的是要在改革与开放政策指导下大力发展社会主义市场经济。根据本厂当前的具体情况，就是要充分挖掘内部的潜力，向科学管理技术改造和人才开发要效益。老程归纳了一个自称的“五四三二一指导思想”：

“五”就是树立改革、竞争、效益，人才、法制五种观念； “四”就是促进企业由生产型向经营开拓型、由封闭型向开放型、由战

术决策型向战略决策型、由传统管理型向现代管理型的四个转变； “三”就是要依靠管理、技术和人才的三项进步去求取企业的进步； “二”就是突出产品质量与节约成本两个重点； “一”就是力争达到全国第一流企业标准。

老程把这种指导思想反复向全厂干群宣传，要做到真正人人皆知和接受，成为“共有”标准。

1. “战略”方面，老程根据国内外市场需求及同行业各企业潜力与动向的分析，提出了确保通用产品已有阵地，相机扩展；重点开发本企业独特

的特种专用产品，向国际市场大进军的战略方针。

1. “组织结构”方面，首先是领导班子建设，精选了正副总工程师、总会计师和总经济师，作为厂长的左右臂。然后，在厂长负责制的基础上， 遵循系统管理与专业分工相结合的原则，综合考虑管理幅度与层次的合理配备，将全厂划为八个系统，分别成立了经营决策、综合管理、产品制造、技术开发、经营管理、质量保证。人事教育和后勤服务八个部，对各单位明确划分了权与责，并对中层干部实行了任期聘用制。到 1986 年，又进而实行了任期目标责任制。

结构改革的一项重要内容是实行分级分权管理，在抓好企业内小宏观控制的前提下，对基层放权；同时划小核算单位，使各车间独立核算，自负盈亏。此外还重视基层班子的建设，组建了 423 个 QC 小组。

1985 年以来，又积极地发展了横向联合，将部分产品与零件的生产扩散到本市附近的小型集体制企业去，并与乡镇办起了分厂。到今年上半年，横向联合企业的产量、产值与利润已分别占到全厂总额的 13.2％、12.5％和13.1％。

1. 对“人员”这一宝贵资源的利用与开发上，首先抓知识分子政策的落实和干部“四化”的落实，使车间、科室领导全部实现“四化”，做到人尽其才；同时，大抓智力投资，用自己办学与外送代培相结合，基础教育与专业技术培训相结合以及业余与脱产相结合的办法，普遍提高职工与干部的素质。此外，也抓紧职工政治教育，以各种生动，灵活的形式对职工开展了共产主义。爱国主义、法制与美学教育，使物质文明与精神文明花开并蒂。

2. “技术”方面，提出了“硬件”与“软件”并重，革新与改造并举的措施。在“软件”上，推行了全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算与经济责任制；采用了价值工程、网络技术、看板管理、线性规划等现代管理技术，收到显著效果，例如用价值工程分析了原材料选择，在耐酸、耐蚀泵壳与叶轮用材上，改以氮钢代替高铬镍不锈钢，每件成本降低了18.6

％。除了管理技术的现代化，老产品更新换代与新产品研制开发也得到重视， 初步形成了生产、试制、科研并进的局面。全厂群众性技术革新活动蓬勃开展，推广新技术、新材料、新工艺；一年半时间共实现重大技术革新 49 项，

经 济 效 益 达 64 多 万 元 。“硬件”主要是指搞好以内涵为主的技术改造的同时，还积极而慎重地

学习与引进国内外的先进设备，并加速消化与吸收。两年来，与国外成交重大设备项目 4 项 17 台（套），仿造试制成关键性的精密专用设备 4 项 21 台， 对提高产品质量发挥了重大作用。此外，还广泛运用了调度电话系统与分厂间的无线通讯系统，设立了包括工业电视在内的自动监控系统与设备运行信息中心，把监测系数提高了 3.5 倍；同时还抓了微机开发应用，购置了 8 台微型计算机，应用于生产经营的日报与月报处理、材料成本汇总、储备资金核算、工具库及毛坯库存货管理、干部人事档案、质量统计、办公室终端查询和部分车间生产作业计划的编制等方面。

1. “制度”方面，老程上任以来，主要抓了两项工作。首先是基础管理制度的健全，仅 1985 年就修订了各类管理制度 67 项，建立各类岗位责任

制 271 项，制定了全厂工作标准，修改了 20 类 68017 种定额和 43 类工种的

37097 项工时定额和 12627 种物资的不变价格，审定与健全了大量原始记录、业务单卡、台帐与报表。同时，加强了计量检测及标准化制度，整顿了安全

管理和设备管理制度。

使老程煞费苦心的是对全厂工资奖励制度的改革。本来，在老程脱产去学习时，厂里曾“理顺”一次工资；但他返厂后，发现那次的措施漏洞很大， 后遗症极多，影响了多数职工的士气。经过一番细致的调查摸底，老程发现上回“理顺”的病根在于基本上仍采取的是平均主义原则。以为物价虽有上涨，但工资上升仍可使人人受益，生活都有一定改善。孰料事实不然，人们怨声载道。这固然因为人们对生活的期望普遍提高，而企业资源有限，不能满足；但主要还是新设标准略有利于干部，虽然干部平均增薪也有限。外加一些干部搞不正之风。难怪群众反映说：这回理顺是“老百姓又吃一碗大锅饭，当官的多添一瓢粥”。

于是，老程在今年初指派一位较正派、较年轻，群众信任的副厂长，具体再实行一次工资制度调整。在广泛征询群众意见的基础上，试行结构工资制，即主要由基本工资、年资工资与职务工资三部分组成，简化层次，扩大级差，使其真正地反映出按劳付酬原则。结构工资一经试行，果然多数人拍手称好，当然难免有少数人不满意，尤其是老工人抱怨说：“我们年轻力壮时，偏搞大锅饭，多少年工资冻结；如今我们年迈体衰了，却搞起什么岗位工资来，不是有心让我们吃亏吗？”但老程认为，只要干部作风正了，没贪没占，多数人满意，少数人的不满也会渐趋平定的。何况国家已批准本厂工资总额与效益直接挂钩，按劳付酬终将成为强有力的激励手段。

1. “作风”问题。老程认为这是“企业文化”的另一个重要组成，提倡与树立正确作风，对企业有深远的重大影响。他欣赏简明醒目、贴切中肯的口号。于是他拟定了“进取、务实、廉正、团结”八个字作为厂训。

公正地说，老程对上任两年来他的“政绩”是有理由自豪的：在原有三种获国家银质奖产品的基础上，两年来又有另四种产品荣获同级奖；部优与省优产品已分别达到 14 种与 17 种，有 14 种产品被命名为市名牌产品；效益提高、能耗与材料降低（见表 1）；两年来本厂连续获得国家、部、省、市等授予的各种荣誉称号。

表 1 求新水泵厂近二年的绩效

*资金利税率系按原值计算而得。

老程当然不会就此满足，他已制订本厂今年达到国家二级企业，后年达一级企业，1990 年达特级企业的奋斗目标。为此，他们的班子已经拟定出今年及“七五”期间的具体目标（见表 2）。

表 2 求新水泵厂 1986 年及“七五”计划指标

目标是选好了，但日常具体经营中困难仍旧不少，不容忽视。今天的会议，正是想找出并解决当前的主要隐患。

老程认为，从上半年经营实践来看，最“根本的”困难是原材料问题， 也包括燃料、电力和一般辅助材料，但最主要的是钢材特别是有特种性能的高级合金钢的供应，后者是他拟重点开发的专用泵类产品所必不可缺的。钢材供应中国家计划调拨的只占实际需要量的一半，另一半就是靠自己使出混身解数到各处去钻营、去活动、去采购。这便给供应带来了很大的不确定性。

原材料供应的不稳，导致一系列连锁反应。以原材料的到达来安排生产， 因其供应不稳，结果使生产时松时紧，不能均衡；突击时势必带来产品质量

的降低和产品库存的增加；常常到月底，为保证重点合同的按时完成，不得不加班加点；而紧俏原材料，有时用尽一切办法也难弄到，例如高级特种合金钢传统上都是由邻省一家专门生产特种钢的炼钢厂供应的，如今该省政府却规定首先满足本省的需要，这就更增加了供应的紧张。

在销售方面也有一定问题。按理说，泵类产品特别是专用泵，本是卖方市场，厂销售科总是不乏焦急的登门求援者。但今年却出现了一种怪现象： 按国家指令性计划组织生产的各大买主企业自身的产品市场不景气（据说是去年进口太多，必须首先脱手，使得本国产品积压），但仍需按指令性计划生产。为此，仍须求新厂照常保证供应，但他们却拖欠货款支付。到今年二季度未，有一家大客户竟拖欠 400 多万元未付。这便造成了恶性循环，因为紧俏原材料又总是对付款期限要求很严的，从而使求新厂处境十分艰难，陷入了连环债的泥沼。

老程深知，有一些问题涉及到国家政策，他们是无力左右的。但又不能无所作为，被动等待，因为那是与他亲手拟定的“进取”的厂训相违的。他们今天一定要找出一整套解决问题的办法来，然后全力以赴。要“主动出击”， 要“竭尽全力”，总是有办法可想的。这是他的哲学，也是他的信念。