一、变革过程

由四名咨询顾问组成的小组开始花六周时间来熟悉 WATER。在这一时期

结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由 WATER 职工组成的三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一起工作。所选定的三个领域是：

合同。大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。
运行和维护。不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运行和维修工作负责的第二个特别工作组。
人事。在 WATER

中的经理们全都认为，由于人事方面的种种约束。所以不论问题的性质如何，事情没法按不同方式处理。

总共有 25 名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动。在 WATER 中的人们习惯于毫无保留地执行命令，因而 25 名成员全都尽责地出席了安排他们工作的首次会议。

与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、职能经理及他们的助理召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组人员作为例会成员，他要自己单独与他们一起工作。

特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯按此方式工作；他们中有不少人感到对新任务不适应。到了第 2 周，这些成员开始在他们的会议卓上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未能向操作人员所为之工作的项目进行指导，加上他们交付的设备难以操作和维护，使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互联系。在其它工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。

到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辨明的问题酝酿意见。他们的建议书（在第七周时递交）由亚当斯。高级经理人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门作出反应之际，这些工作组就已回去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移，看来每个人都越来越专心致志于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。

六周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是为他们的原始方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注意力转向咨询顾问们关于使 WATER 顺利运行和权力分散化的建议书。他们提出：（1）取消执行主管一职；（2）取消各职能经理助理职位；（3）建立一条业务线（即排水和给水结构系统）；（4）对于重要职能，诸如工程和环境计划等，重新委派工作人员，以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程职能核心；（5）为新的计划系统设置计划主任这一新职位；（6）设立合同管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评审后，此方案也得到签署。